張瑞敏
毋庸置疑，張瑞敏是中國企業家羣體中的標杆性領袖，但近兩三年來，他的低調更令人好奇。他在思考什麼?他要帶領海爾集團——中國家電業首個千億營收俱樂部成員——進行什麼變革?
在21世紀第二個十年的開端，這位當年以“砸冰箱”方式打開新天地的人物，準備再次砸開現有的組織“靈魂枷鎖”，這次的大錘就是互聯網。
在對話中，張瑞敏多次提到蘋果公司，言語中透露出對其經營成功的認同和學習、追趕之意。“我們要抓住互聯網時代的機遇，打造適應互聯網時代的商業模式。這就要求每個人都直面這個市場，每一個人都具有企業家精神。” 坐在本報記者對面的他，語氣比往日的平靜多了幾分激情。
在100多分鐘的專訪中，他描繪了未來十年的公司發展願景，也講述了過去十年全球化之路的困惑與收穫。“我們發展的方向與戰略是做全球化的品牌，整合全球化資源。我們的優勢就是獲取用户資源的能力，我可以用用户資源換取這些資源。”他説。
這位提出過“休克魚療法”、“斜坡理論”的管理實踐者，從用户資源的原點出發，又提出了一個新理念——“倒逼理論”：讓消費者需求成為信號彈，倒逼員工提升素質、開發市場、做CEO做的事，進而推動整個組織結構和流程的變革，而管理者則成為資源提供者。
這就孵化出大大小小的自主經營體，讓組織結構由“正金字塔”變為“倒金字塔”，撬動這種顛覆的槓桿又是那把新的大錘——互聯網。
互聯網時代
《21世紀》：公司發展經歷了幾個階段，每個階段實現飛躍的關鍵是什麼?
張瑞敏：在每個時段，我們根據當時的環境，找到了一個創新的機會。和其他的大公司比，我認為沒有必要比誰的實力，有意義的比較誰有能力抓住機遇。日本企業界説，一個蘋果打敗了日本所有的企業。為什麼呢，主是蘋果抓住了機遇。
我們當年去日本，所有的公司都接待海爾，唯有索尼不接待。回過頭來看，這是一種封閉的心理。現在看，不管是誰的資源，只有你能整合，那就是你的資源，特別是互聯網時代。我們現在集中全力，抓住互聯網時代的機遇，打造適應互聯網時代的商業模式。這就要求每個人都直面這個市場，每一個人都具有企業家精神。
《21世紀》：在互聯網時代，我們可能跟國外的企業在同一起跑線了，學生與老師平等了，可以這麼理解麼?
張瑞敏：一個是這個問題，另一個是大家遇到了共同的挑戰。國際大公司，人員素質、技術能力高，這是基礎，而一旦流程與市場結合起來，他的這個力量就不得了。我們只不過是希望通過與市場結合，倒逼我們的人員提升素質，倒逼我們提升整合全球資源的能力。這也可以叫做“倒逼理論”吧。
《21世紀》：現在全球最熱門的互聯網企業就是Facebook，你也提到最近看過一些這方面的書，如果把全球比喻成一個Facebook大社區，不同的消費人羣和區域市場就是一個個小社區。你們要做的就是發現、滿足這些小社區的需求。是吧?
張瑞敏：對，就是這麼個概念。
互聯網帶來個性化需求，個性化需求帶來營銷碎片化。對於企業來講，不再是定牌而是貼牌，如何知道1000個需求是什麼?過去我們發現不了。現在只有用互聯網才能發現。就像《Facebook效應》講的，Facebook會超越谷歌，原因是谷歌是滿足需求，他們是創造需求。Facebook裏面有4500萬個社區，每個社區的人，都是志同道合的，他們因此形成了關係。是個性化的，或者是相對個性化的。也就是説，要解決的問題是，如何把無數個小眾的需求，變成相對大眾的需求。
這個挑戰很大。中國企業原來是賣產品，現在要去賣服務，我們就提出海爾要進行這種轉變。很多企業都會質疑，不做製造去做服務了?其實不是，如何抓住個性化需求，滿足個性化需求，這就是賣服務。以我為中心，我生產出來，你要就要，不要我再想別的，這就是賣產品。產品意味着從自我意願出發給顧客提供產品，服務就是從顧客意願出發，提供他們需要的產品。這是我們不斷努力去做的。
倒逼理論
《21世紀》：你在前面提出了一個“倒逼理論”，可以具體説説嗎?
張瑞敏：為了滿足用户的個性化需求，必須以技術創新為基礎，是必要條件，沒有技術創新，用户的個性化需求沒有辦法實現。我們並不以技術創新為中心，而是以用户需求為中心，由用户需求倒逼。
《21世紀》：在全球資源整合上如何進行“倒逼”?
張瑞敏：在互聯網時代，全球所有資源，只要你想用，你都能用得到。我個人定義是，原來是國際化，現在是全球化。國際化是以企業自身的資源，在國際上闖蕩出一條路，類如跨國公司;全球化是以全球的資源實現公司在全球的目標。
海爾也是，研發，營銷我都可以把全球的資源拿過來。目的一個，為了全球化的品牌。我先從國外把品牌塑造起來，我的目標就是國際化品牌。我在國際上得到認可了，國內的消費者也認可了。
全球化資源來了之後，按我們的邏輯將其整合起來。在海爾有很多外國人在那裏工作，可能是某個特別有名的公司的特別高端研發人員，到了這裏，不僅研發一個產品，還得研發一個市場。對他們也是一個非常大的洗禮。過去他們研發一個產品就行了，現在得根據市場來研發，同時為這個產品的生死、換代負責。
其實國外的營銷管理學上早就有觀點，產品的研發不應該在實驗室完成，而應該在市場上完成。如何實現很難，等於全流程打通，實現端到端的資源整合。
《21世紀》：中國製造業，早期是中國製造，中國銷售;然後是中國製造，全球銷售;現在全球製造，全球銷售，這個組織架構越來越複雜，如何解決?
張瑞敏：統一的大平台上，變成一個個個性化的區域，這是美國，這是歐洲，這是東南亞，劃到各個區域裏面去。每個區域裏的需求又不同，比如在美國，利用美國在當地的製造，研發，營銷資源，所有資源整合到一起，然後再在整個集團上，實現美國市場的需求。
我們現在在國外網絡營銷上下的功夫比較大。商場裏的品牌都是祖母級的，不能與他們硬拼。電子商務卻能吸引國外年輕人的注意。
全球製造，全球銷售，特別是到發達國家去時要解決一個觀念問題，就是害怕不敢進。通過進入發達國家，打消這個顧慮。比如德國市場，都認為很難進去，(我們決策要進之後)一下子就把我們的人逼迫起來了。
美國人説，是因為有了偉大的敵人，才有了偉大的美國。首先要找一個強勁的對手，自己的人一下子刺激起來，就像柳宗元的《敵誡》説的，“敵存滅禍，敵去召過”。找一個最強勁的對手，能把自己的素質提高起來，一下子起點就很高。這個基礎上，再到其他地區去，一定爭第一，可以爭第一。
全球化願景
《21世紀》：隨着三網融合趨勢的發展，未來家電會有計算、存儲、通訊的能力，這對中國的家電廠商來説，也是一個挑戰和機遇，如何面對?這個行業可能會被重塑，海爾的話語權會加強麼?
張瑞敏：我如果手裏有用户資源，這些資源我都可以整進來。比如説物聯網，之前大家都以為是一個新的巨大的機會，但始終很難啟動，是朵不下雨的雲。思科這些公司，他有技術，技術能力很強，他(在發展這一塊時候)願意找海爾，為什麼?你找到用户，就找到市場，就能落地。再有技術，不接地氣，也沒有市場。
三網融合，我説一定做好整合，一定是三屏融合，電視是大屏，電腦是中屏，手機是小屏，IPAD可以是手機、電腦與電視。企業不能自戀，《創新者的窘境》中將創新分為兩種，延續性創新與破壞性創業。延續性是在原來的基礎上，把產品做得盡善盡美，破壞性的創新是顛覆原來的邏輯，重尋新路徑。對企業來講，更多的要做破壞性創新。
我還是要説，創新是基於用户的需求進行倒逼。我們現在一部分是延續性創新，比如產品研發部門，把產品做得盡善盡美;一部分是破壞是創新，比如集團研發部門，顛覆現有的模式。一種是現在，一種是未來。
比如蘋果的產品，體現的是時代性，到現在為止，諾基亞的量比蘋果大很多，影響比蘋果小很多，原因是諾基亞比時代慢了半步。諾基亞提供給用户的，是一個通訊工具，而蘋果提供了一個進入信息時代的終端。現在是網絡時代，誰能把用户帶進網絡時代，誰就會贏。載體是什麼反而不重要。
《21世紀》：海爾已經做到年銷售額1000億，未來的目標是營收更高的公司，還是創新引領全球的公司呢?，
張瑞敏：我們目前有兩家上市公司，青島海爾(27.81,0.41,1.50%)()負責製造、產品研發。海爾電器()主要是渠道，也就是佔了微笑曲線的研發和營銷兩端。我有的時候想，未來應該更像一個T字，研發與市場連成一條直線，不再拐彎，但製造這一豎應該外包，整合外部資源。特別是黑電製造，怎麼做，也比不過富士康。
未來十年我們發展的方向與戰略是做全球化的品牌，整合全球化資源。我們的優勢就是獲取用户資源的能力，我可以用用户資源換取這些資源。