作為國內響噹噹的品牌，蘇泊爾的炊具小家電產品走進了千家萬户。然而就在2006年，蘇泊爾的創始人蘇增福將企業控股權出售給法國SEB集團，在國內引起軒然大波，引發民族品牌歸屬的大討論。如今，在蟄伏6年後，年過七旬的蘇增福宣佈“重出江湖”，帶領“蘇泊爾”品牌進軍衞浴行業。
12日，記者在杭州濱江蘇泊爾集團的總部見到了這位老而彌堅的浙商。當年選擇跨國合作的初衷、如今進軍衞浴行業的理由……蘇增福一一道出。
當年出售股權是正確的
誕生於1994年的蘇泊爾集團，在上世紀90年代以壓力鍋產品“獨步”中國市場，成為國內最大的炊具企業，併成為涉及港口物流、衞浴潔具、炊具小家電、製藥、房地產、金融商貿等多元產業的大型集團企業，在2004年成功上市。
然而在2006年，當炊具主業做得如日中天的時候，企業創始人、董事長蘇增福選擇把上市公司控股權轉讓給了法國SEB集團，引起業界熱議。
蘇增福説，當時很多人不理解，其實這個想法由來已久。2002年，他去韓國參觀一家知名炊具企業，其規模、設備都超過蘇泊爾，但由於勞動力成本、產品成本的不斷增加，逐漸喪失競爭力，短短几年便陷入破產倒閉的絕境。
“炊具是勞動密集型產業，隨着國內勞動力成本的提高，蘇泊爾可能面臨韓國企業同樣的命運。考察之後，我很受震撼，開始考慮蘇泊爾的未來如果不能成為世界品牌，蘇泊爾靠什麼贏得未來市場?如果不抓緊時機轉型升級，蘇泊爾的發展之路究竟還有多長?”
蘇增福説，蘇泊爾作為上市公司，當時一個選擇是自己抓住控股權不放;另一種就是放棄控股權，聯手SEB把企業做大，縮短邁向國際化的進程。經過權衡，他和團隊最終選擇了後者。
“我們蘇泊爾做炊具在國內可以稱得上老大。但隨着外資不斷進入，與歐美一些有着上百年曆史的企業相比，我們的技術、人才、管理等等方面，都存在着不小的差距。要使蘇泊爾在未來競爭中處於主動，作出這樣的戰略決策我以為是明智的。説實話，炊具公司畢竟是自己一手打拼出來的，就像自己的孩子一樣。要讓出控股權，我從內心上也很捨不得;但是，從企業發展、企業轉型的角度看，卻是必然的選擇。這也是我們蘇泊爾進一步做大做強的一項戰略性決策。”
蘇增福説，事後發展證明，當時的決策是完全正確的。SEB控股後，蘇泊爾利用其資金、管理、技術和營銷渠道優勢，進一步拓展國內和國際市場，大量接收全球加工訂單。公司實力持續增長，發展迅猛，成為了中國最大、全球第二的炊具研發製造商。
“二次創業”進軍衞浴產品
蘇增福説，當初股權置換出來的資金，為集團新一輪轉型升級、實現新的超越提供了極為有利的條件。同時，蘇泊爾的發展重點也從勞動密集型轉向了資金密集型、科技密集型的產業，包括對台州大麥嶼港集裝箱碼頭的開發建設、對金融證券行業的參股。近年剛啟動的重點項目衞浴潔具產業，也是得益於此。
他表示，蘇泊爾衞浴產業是企業從勞動密集型向技術密集型的升級產業，更是實現企業實業報國的核心產業。決心投入這個產業，更是基於強烈的社會責任感。
“經過調查，我們發現目前國內普遍使用銅潔具，比如自來水龍頭，銅合金裏面含有鉛、汞等對人體有害的元素，會在水裏面析出，對我們的健康有害。而且銅龍頭的表面處理需要採用電鍍工藝，電鍍造成的重金屬污染非常嚴重。現在，美國已經立法，2014年將啟用無鉛龍頭。隨着人們對飲用水衞生標準的不斷提高，不鏽鋼潔具產品替代傳統龍頭是一種社會趨勢。如果蘇泊爾生產不鏽鋼龍頭，能像炊具一樣普及到家庭，無疑是對社會的巨大貢獻。”
他表示，和當初創辦蘇泊爾相比，這次“二次創業”比以前有了更好的條件。以前是一邊生產一邊改造設備，現在則是高起點、高投入，一步到位改進生產工藝，採用業內最先進的設備。
據他介紹，目前蘇泊爾已在玉環基地形成“國內最強”的生產能力，單條生產線年產150萬隻不鏽鋼水龍頭;今年又在瀋陽投產6條生產線，採用自動化流水作業，並用瑞士ABB機器人承擔了衞浴行業最難控制的拋光工藝，這在業內是很少見的。
“我們的規劃是在5年內達到百億產值，並把蘇泊爾做成衞浴行業的領軍企業。”蘇增福説。