訪談嘉賓： 東易日盛的董事長 陳輝
訪談時間： 12月17日
訪談地點：理想國際大廈8層會議室
主持人： 張永志
>>>>以下為採訪實錄內容：
一線城市市場環境低迷 家居消費信心備受打擊
記者：因為有這樣一個背景，2010年整個家居產業受房地產市場的影響，整個市場產生了一個比較大的波動，有的業內人士認為市場正在進入一個大的調整期，有的業內人士則認為優秀的品牌依然在這個逆勢中取得了比較好的增長狀況，那麼在此背景下，我們也想跟陳總探討一下整個家裝家居行業在2010年產業的變化趨勢以及2011年整個產業的走勢。
首先一個話題還是請陳總跟我們分享一下，您眼中的2010年整個家裝行業乃至家居業的市場走勢是什麼樣的?
陳輝：2010年上半年其實還是不錯的，跟據我們的資料來說不論是同比還是環比，我們的銷售收入都是上漲的;但是在4月份就是又一次的調控出臺了。當然從9月份開始下半年還有多輪調控，延續幾年的這種狀態，比如說從奧運會開始到金融危機，然後再到巨集觀調控，最後到樓市調控，樓市調控又一輪一輪的下來，實際上我認為到2010年的下半年形成了一個累加效應，就是在家居領域的消費信心不斷地受到打擊，或者看不清方向。
第二就是房子總量是賣少了，或者少賣了，不管是少賣了還是交房量下降，這個累加下來，整個市場就受到非常大的影響。因此我覺得下半年的影響非常大，特別是對北京市場。在全國市場來看，很多城市都是屬於上升期的，還在上漲，還在增長，而且有的還增長不錯，但是一些越大的城市則不同。
記者：一線城市。
陳輝：一線城市，特別是前期房地產發展不錯的城市，受的影響越大。所以我覺得下半年可能是進入一個下降的通道，而且情況還非常嚴重。
市場先揚後抑 6-12月銷量呈現30%下滑
記者：有沒有數字，我覺得兩個數字，第一點就是整個北京市場。從您瞭解的角度，這個市場全年的增減情況是什麼樣?有大概的數字嗎?
陳輝：上半年我覺得在北京我們還能有個10%的增長。
記者：整個家裝行業?
陳輝：只能說是我們自己吧，因為我不太掌握行業的整體情況，下半年我覺得降幅非常大。
記者：大概多少?
陳輝：30%、40%是有的。
記者：按照東易日盛自己的情況來講，上半年以4、5月份為節點。
陳輝：6月份以後吧。
記者：6月份以前是10%同比的增長，6月份到年底來講，有30%到40%的同比下降，北京市場是這樣，那全國市場呢?
陳輝：全國市場我們直營分公司合計起來看應該是上漲好的有30%、40%，差的可能也有10%左右吧，10%、20%的增長也是有的。
記者：整個全國，除了北京等大的一線城市之外，其他的直營分公司還是處於遞增的，但是遞增的速度就是10%到20%不等?
陳輝：對，比往年都低了10%到20%，這是所謂二線裡面比較好的城市。以前房地產只要發展的特別好的城市，現在都受到很大的影響。
記者：即使是二線城市有所增長，但是同比去年增長的速度還是有下滑。那麼整個全年東易日盛的業績您覺得是增的還是減的?
陳輝：整個公司的業績，還是增長的，但是明顯的就是利潤下降。
受樓市影響 企業利潤大幅下滑
記者：就是增幅也遞減了，利潤也相對薄了一些，對吧
陳輝：對。
記者：我們東易日盛是這種情況，那您瞭解我們這個行業的其他公司麼?
陳輝：我認為理論上大家曲線不會差很多，只不過是大家對市場的一個研判，就是在這種困難的市場中，有的企業選擇了比較保守的打法，就是下降，下降的同時收緊費用;有的企業為了保持增長，支付更大的費用，造成利潤大幅度下降，我覺得無非是這兩種做法。有的可能是增長了，而且增長的還不錯，但是那增長的可能是銷售收入，而失去的卻是利潤，因為花費了太多的費用。
記者：我明白您的意思了。從您剛才的闡述觀念來講，房地產市場的變化是導致我們全行業在2010年增速受到波動的主要原因，除了房地產以外還有沒有其他因素?
陳輝：消費信心，我指的只是家居領域。其實這兩年的情況大家也都看到了，屬於偏低類的剛性需求，比如要結婚的，或者不得不馬上入住的，所以我覺得貌似受的影響不是很大。
記者：但卻有可能是減少的重要因素。
陳輝：對，他肯定是要裝修的，有時候看市場還比較火，就是中低端市場。然後到了中高階、高階市場以後，這些客戶一般都不是第一套房，可能是第二套、第三套房，但卻並不著急裝修，在看不清楚前景的情況下，房子會發生什麼樣的變化，是暴漲還是暴跌，還是平穩，有的人就會選擇等待。另外這幾年股市的問題也已經形成，股市收益好了，大家可能會覺得這是額外之財，就可以拿去多多消費;股市不好的話很多資金都套在裡面，割肉又不甘心，所以，像中國這種全民炒股的國家，股市對消費市場的影響還是非常大的。
行業處於調整期 預計2012年能回暖
記者：您剛才給我們闡述的一個現狀，目前市場的大環境確實對我們有大挑戰，包括對東易日盛來講，這麼多的挑戰，那您覺得東易日盛在明年的市場中是否飽含信心?
陳輝：信心還是有的，因為在整個困難週期內，不是一年，而是從2008年開始，2008年底開始，然後2009年、2010年，我覺得困難週期可能還沒有過去，可能還要持續到2011年，甚至2012年。整個困難週期中最開始時候大家是迷茫的，後來就是找尋辦法，因為反正是要經歷這個週期。漸漸的大家會找到一些辦法，找到一些應對困難的措施，包括在困境中增長，可持續發展增長的方法等等。我想我們東易不僅找到辦法了，而且已經逐漸在磨合。
記者：剛才您談到了一個非常好的觀點，從2008年開始，家裝行業遇到了一個困難期，經濟走勢有波峰和波谷，您認為現在可能是在一個波谷期，這個週期您覺得樂觀的講大概是幾年，悲觀的講是幾年?
陳輝：這需要看實際情況。這兩年其實也不完全是市場低迷，有時會有忽然的回撥、大喜大憂的這麼一個局面。像2009年上半年，2、3、4、5月份明顯是衝高，就是因為在經歷了一個極其的低谷以後，明顯的衝高，報復性反彈。大家以前都沒經歷過，後來就判斷，是不是每次深度下跌以後都會有報復性反彈，只是發現後來再沒有出現，在調控之後並沒有再次出現這種報復性反彈，到目前還沒有。所以目前誰也不敢樂觀的去估計市場，因為房地產調控的情況還是極其複雜的。
記者：那您悲觀的認為這個調整期有幾年，或者屬於這個市場的調整期、低谷期?
陳輝：我覺得這次的市場低谷是幾個大的因素，最主要的是房地產市場的調控。實際上這跟中國經濟，特別是世界經濟的週期有關。按照這個週期的理論，大概應該到2012年結束，2012年下半年可能會逐漸好轉，2013年開始，這是一個週期理論。但是像房地產這種變化，估計也會是這種週期。國家對這次調控的決心和持久力非常大，現在無法判斷的就是房地產的資金走向。原本大家一呼今年下半年就頂不住了，9月份就頂不住了，現在又說有大量的熱錢流進來，已經進入到房地產企業。這就不好判斷了，甚至是無法判斷了。
提供有機整體家裝 應對低迷市場
記者：剛才您說從2008年開始，整個行業進入了一個調整期，這樣一個過程對家裝行業和企業來說都是一個困難，但是您說東易日盛已經做了相應的調整，一些舉措也已經開始實施並磨合，而且是在逆勢中取得了一個增長。我們每年都應該是有增長的，我想問下陳總，我們東易日盛主要採取了哪幾大措施在低谷中應對這個市場，而且這些措施的特點是什麼?有幾項措施或者是業務?
陳輝：實際上在市場困難時期，最明顯的表現就是客戶數量下降，我們所面臨的也是客戶數量的明顯下降，但是我們現在做的是有機整體家裝，給客戶提供的是一個整體解決方案，通過我們的產品、我們的服務，來打動客戶，在一個客戶的訂單中有了更大的銷售收入。比如說以前客戶只在你這兒做設計和基礎施工，現在開始配套你的產品了，你的整個業務量就相應擴大了。
記者：雖然單少了，但是業務量擴大了，整個單額上去了，我可以這樣理解嗎?
陳輝：就是每個客戶在你這裡消費的金額增加了。
記者：就是單少了一點，但是整個單值增加了，總體來說比過去還要多。我們東易日盛之所以能做這個，是因為我們有世界級工廠，也是您以前倡導的產業鏈的佈局的主要原因。現在我們延伸開來，東易日盛能夠提供的越來越多，做整體家裝和有機家裝，這麼一個大工廠，我們也是應對整個產業調整的一個措施，那麼這個生產領域開展的怎麼樣?
陳輝：生產領域方面，2007年、2008年進裝置，2008年之後開始基本進入除錯、培訓、磨合的生產，包括建立系統，2009年就差不多算是正式生產。雖然在2009年也遇到很多的困難，也產生過工藝不成熟、交期過長等問題，就是因為管理因素、交期過長。2010年已經徹底的改變了這種局面。現在我們不僅能夠保證準時交貨，而且我們的品質工藝也已經走向成熟，品質方面更不用說，雖然曾因為工藝方面出現過一些問題。
記者：效率比較低是吧?
陳輝：效率低，有些工藝不成熟，也會出現質量問題，但是我們的做工質量還是非常高的。現在對未來的信心也是源自於此。我們的品質，設計的品質還有生產、製造的品質越來越高，越來越得到客戶的認同。溫州的一個客戶曾反饋說最開始他是非常不滿意，因為產品到達溫州以後開裂了;更換之後又脹了;第三次去協調，拖了好久，而他也已經氣憤到極點，但是產品安裝上以後，他的朋友看過之後都說這是溫州乃至中國境內他們見過的最好的內門，因此他的心理開始平衡，覺得產品真的不錯。這說明了我們工廠這幾年的一個顯著變化：最開始可能工藝不穩定，另外對各地氣候的適應性比較差，雖然也有考慮到南方的氣候。但是想溫州這種極端氣候你是沒辦法預計的，在溫州好多牆面拿手摸的時候，都好象是裡面含有水一樣，非常非常的潮。所以儘管最初的設計有考慮到南方的情況，但是還不足以應付當地的氣候。經過出問題，經過除錯，現在都解決掉了。如今，大家對我們的產品質量都是有非常大的認同的。我相信幾年以後這種效益就會逐漸體現出來。就是你的品質，真正的品質，就像蘋果的產品一樣，雖然沒有那麼多款式，但是它的效能非常的突出。
記者：非常時尚，每一款蘋果手機出來之後都會引領一個消費潮流。
陳輝：時尚好玩，所以它取得了比較突出的認可吧，比較明顯的認可。
2011年加大對大工廠和B2B端的投入
記者：我記得當初您做大工廠的時候，花了那麼多錢砸下一個大工廠，一般做工廠肯定是要有生產經驗和生產除錯期。當時大家都說東易的陳總太冒險了，這可是攸關東易的生存，現在看來我們的最初的確是經過了一個痛苦的除錯期，現在已經達到了令你滿意的理想水平。
陳輝：有人當時說的還狠，說東易日盛陳輝這次要死在工廠裡了。
記者：當時有這樣的觀點，業內和媒體都在看，到底陳輝這邊能夠挺幾年。
陳輝：實際上從我的時間安排上可以看出來，2008年、2009年我百分之百的時間都是在工廠裡。
記者：當時一問您，就說您都泡在工廠了。
陳輝：2010年過完春節以後，我每週只有兩天去工廠，從2010年的大概10月份開始，我只去一天。現在我基本上就是一週去一天工廠，所以從時間安排上也可以看出工廠的一個變化。另外有很多人沒有算到的一點，就是對市場的研判沒有算到的一點，現在應該說是體現的更加明顯的，就是我們的B2B業務，當然也包括出口。這方面在2010年有一個很大的發展，不僅是發展了，而且是一個很大的發展。在2011年的訂單我們有很好的信心，而且現在等於說政策反過來在配合我們了，比如住建部的10%的精裝房指標這麼一個政策讓我們三四線城市的開發商主動找上來了。我們的三四線城市有很多加盟商，他們在做當地的市場，現在反饋到總部說當地的開發商要同東易日盛合作做精裝修，而且量非常大，所以B2B業務在未來幾年就能夠非常突出的體現出來。
記者：工廠會不會有個數字呢，就是您除錯完之後，以2010年為例，這個工廠是盈利呢?還是持平或者需要倒貼錢??
陳輝：目前還處於虧損期，但是2011年肯定是能進入盈利階段的。
記者：2010年還處於虧損期，但是明年已經肯定能盈利了。從2008年初到2009、2010年三年的虧損期，到明年2011年盈利，這三年虧損期您一開始想到過嗎?
陳輝：應該說想到過，這是一個大型企業、一般的大型專案、像國外的企業等等投資的一個必然規律。投入期一般都是三到五年，就是虧損期，投入虧損期一般都是三到五年，像跨國企業，甚至是五到八年，就是跨國的這種投資。像我們在本地的這種投資，三年是非常正常的，當然如果你投入特別少，那就不一定了。我是有規律的企業，有這樣一個發展過程。
記者：家裝行業應該說您是行業之最，剛才也說了工廠的情況，本身三年的投入期，那麼從今年開始，我們工廠產生的附加效益來平衡的話，您覺得盈利的空間有沒有?雖然工廠這部分還是屬於投入虧損期，但是它帶來的間接效益，給您帶來的盈利有多少?
陳輝：這個不好算，但是肯定是存在的。客戶數量減少了，家裝業務客戶數量減少了，那麼產品是不是可以到我這兒來做呢?我們做有機整體家裝，還是有新的模式、新的產品、更高度的品質和服務，那你拿什麼來做呢?對吧，你拿別人的產品來做，能不能達到客戶的要求?那客戶為什麼不到別的地方去買呢。
記者：考慮到能不能融入進來，這是一個方面，第二點，還考慮到你拿別人的產品會有一部分利潤率，本身就銷售我們的利潤率。
陳輝：利潤率其實不是最主要的，最主要的是你整合這些產品過程中，能不能整合的有價值。我一直認為在市場裡賺錢，你有什麼理由?我一直在說這件事情，在想這件事情，你憑什麼賺錢，你在市場裡生存、發展、盈利，憑什麼，你肯定要給購買者、消費者一個理由，你沒有理由你又賺到錢了，這種情況有沒有?有，但不能夠持久。
記者：那叫忽悠。
陳輝：而且也賺的名不正言不順。
記者：工廠我們就放在一邊，其實從工廠衍生而來的就是產品領域的豐富，是我們在整個家裝行業調整期的一個舉措，東易的舉措，第二個舉措是什麼?
陳輝：第二個是把專業化在逐步放在一個高度上。這麼多年我們一直很重視專業化，也很重視技術。現在在最新的戰略研討裡面，把它放置在非常高的高度上來佈局，不只是來統一思想，而是已經開始佈局了。這種專業化不光是技術方面。不管市場狀況是否良好，我認為現在專業的家裝公司最突出的一個問題，就是專業公司不專業。
記者：我明白，家裝行業就是這個特點。
陳輝：專業公司不專業，當然我不是說一點都不專業，我是說不夠專業，比那些馬路游擊隊小公司還是專業很多。但是我認為是不夠專業到一定程度，就像突出到Ipad一拿出來大家都非常認可。我的意思不是沒有優勢，只是沒有優勢到這種程度。我的目標是讓我們東易日盛的專業化像Ipad的水平，要達到一個非常突出的專業化水準。當然有人說你做那麼多還專業化?其實這是一個誤區，理解上的誤區。我們給客戶提供的整體解決方案，提供整體解決方案的專業性，當然也包括每個細節，包括服務各方面的專業性，我現在已經開始佈局了，從組織結構上開始調整，怎麼能夠讓東易日盛成為非常突出的專業化公司。其實這一直也是我們的方向，特別在困難時期，更應該把這個擺到一個高度上，而且作為我們未來很多年發展的一個基石。
記者：專業化我覺得可以有幾個因素來分析，比如最主要的因素：設計的專業化、施工的專業化、產品生產的專業化、客戶服務的專業化……您覺得除卻我說的這些之外，還有哪幾點沒有說到?
陳輝：差不多吧，還有一點就是把你所說的整合起來的專業化，這一點實際上難度是最大，也是最不容易做好的。還是比較容易做好設計的專業化、施工的專業化，就是各部分的專業化，但是把這些整合起來的專業化是非常難的一件事情。
記者：捏在一起，就像Ipad的專業化一樣，它其實有的零部件在中國，有的在印度，有的在日本，但是最終它能合在一起的時候，就是一個完美的東西，我們家裝行業也一樣，分為幾個模組，但是你能不能把這幾個模組揉在一起，能不能做這個品質讓客戶認可你是最專業的，可能就是您追求的一個理想，對吧。這是第二個，提升並實施專業化的策略，還有嗎?
陳輝：我剛剛也提到了，就是我們的B2B業務。大力發展B2B業務，跟開發商、房地產商的合作，進行精裝修業務，這是我們未來幾年甚至若干年以後重點發展的一個專案。2
記者：有這樣一個數字，我上上週在上海的時候華東家居的一個峰會上，同時是我們中裝協的一個老總講，他們調查的房地產資料，房地產專案這個檔次越高，精裝修的比例也就越高，整個市場分析來看，中高檔的樓盤，精裝修的比例是逐年在提高，這成為一個顯著的特徵。另外一個數據顯著的特徵，做精裝修的企業目前市場認可特別大，比如工裝領域的，我看最近股票一直漲的非常好，原來我們認為精裝修會給傳統做家裝企業帶來巨大挑戰，甚至壓縮它的生存空間，但是你反倒認為精裝房領域對東易日盛是一個機會和機遇，我現在想了解的就是，在我們東易日盛的業務模組當中，精裝修比例現在佔多少?
陳輝：現在大概佔到10%吧。
記者：10%，那您的目標，我們舉一個時間段，未來三年之內或者五年之內，這個比例會調到多少?
陳輝：三年的話我想大概達到30%吧。
記者：30%就是B2B領域，就是精裝領域，然後70%還是傳統的零售家裝領域?
陳輝：對，但是如果是未來五年的話，佔的比例會更大。
記者：逐年遞增，我們東易日盛原來是傳統的做C端的，就是家裝領域的公司，現在切入到B端，您覺得我們醞釀期醞釀了多久，我們有什麼優勢來做這個東西?您三年之內要達到30%的配比，您的信心又來自於哪裡?
陳輝：其實我最早就是做工裝，工程裝修。
記者：您起家的買賣就是做工裝起來的。
陳輝：對，我最早進入到裝飾領域裡就是做公共建築裝修的。從1991、1992年開始做公共建築裝修，當時轉到家裝提出的一個口號是：“家裝再小也是主業，工裝再大也是副業”。1997年，當時我帶著幾個員工去做專案，大家都想不通，說我們幹工裝的時候隨便一個加項都一百多萬，現在兩三萬、三四萬還得跟人家洽談、報價，很麻煩，還得伺候人;但是我們是立志於進入家裝領域的，所以把工裝的好多東西都逐漸甩掉了，不做了，這樣的話我們才能專注於家裝領域，把它做到更好。現在我們發現，國家的政策是一個方面，包括一些趨勢，形成了精裝修越來越多，你不能無視這個市場的變化。
記者：順勢而為。
陳輝：對，東易日盛也不是說定位為毛坯房提供優質的家裝服務的，我們的定義是為裝修客戶提供整體解決方案、提供優質的家裝服務。這個客戶是不是包括精裝修呢?其實我們想東易日盛是做什麼買賣?東易日盛是做住的這方面的裝修買賣，其實往大了可以擴大到酒店，酒店只不過是一個臨時的住所。我們是研究住的，但是我們不是蓋房子，而是研究蓋了房子以後裡面住的所有的東西，我們提供這裡面的整體解決方案，我們研究它提供整體解決方案，其實也是包括酒店的。我們出口的大部分業務裡面，出口的是酒店、五星級酒店，我們在做，也是住，你研究的這些，你做的這些都是跟住有關的，那麼精裝修那裡也是住，所以我們未來致力於還是在住的領域裡面提供生活方式，提供整體解決方案。所以精裝修必然也是我們裡面的一環，這是第二點。
第三點，因為我們是一個大的戰略佈局，東易日盛如果要作為中國家裝領域的領導者，作我們一個百億的夢想，如果說我們只是做散裝領域的領導者，我們的確沒有這樣定義。
記者：你們已經是了。
陳輝：我們希望是專注於整個家裝領域，本身就包括家裝。我認為是家裝領域，精裝修也屬於裝修領域，而且它的市場佔的比例越來越大，你不能無視它，而且我們本身從戰略轉型之後、提供整體解決方案以後，我們開設了世界級木作工廠，我們就具備了做精裝修的條件。
記者：其實也是一步步在佈局。
陳輝：我們之前做過精裝修，做了一年半，賠了200多萬，又退回來了。退回來的主要原因不是賠錢，而是做不專業，沒有優勢。你拿著家裝的設計師、拿著家裝的施工隊去跟工裝公司比拼，是拼不過人家的，因為你沒有優勢。沒有優勢就只能跟一些不規範的房地產商合作，跟他合作，他就去賴帳、押帳，那最後就是虧損。所以後來就把它撤了。我們決定要建世界級工廠，一個重要理由就是我們要開展B2B業務。
記者：2007年，一個十年的跨度，1997年您的口號是?
陳輝：“家裝再小也是主業，工裝再大也是副業”。
記者：那麼在2007年的時候，在建工廠的時候，你在考慮轉型，這時候有口號嗎?
陳輝：這時候我們倒是沒有口號。其實我們就是在提給客戶提供整體解決方案。我們剛開始的時候也走了一點彎路，因為我們設計了一個很好的商業模式，但是我們自己認為很好，B2B的，拿給房地產商去談，房地產商說很好，只是不願意做第一個吃螃蟹的人，因為覺得有風險。
記者：太冒險了。
陳輝：我們提供的是在精裝修領域的整體解決方案，開發商聽了幾乎都說很好，但是不願意冒風險。為了這個事情，大概摸索了一年，後來決定先把它放一放，先從單品開始做，這時候才開始有突破。2008年我們徘徊了一年，2009年的時候我們開始做單品，有了突破，這個房地產商接受我們的櫥櫃，那個房地產商能接受我們的內門，另外一個房地產商說我這兩樣已經有合作了，你把浴室櫃做了吧，我們就把浴室櫃或者衣櫃做了。到2010年的時候就有進展了，現在除了做單品以外，已經開始為開發商提供木作的整體解決方案了。就是我們的實力和業績已經得到了開發商的認可，特別是你的組織能力，你的工廠一看就知道絕對要選你。我們的組織能力得到了認可以後，在2010年接了一個木作的整體解決方案，整體木做都是歸我們的，而且2010年以後，這種訂單已經有很多。所以我覺得我們是逐步得到開發商的認可的。在2011年的時候，我們的目標是開始嘗試能夠讓開發商接受我們的從設計施工到整體的產品的整體解決方案，當然這是一步步來的，不是一個必然的目標，而是一個嘗試。我們跨入到木作的整體解決方案，這已經是一個很大的進步了。
記者：可以說精裝房政策，原來很多家裝業內人認為這是一個巨大的生存威脅，但是對東易日盛來說是一個巨大的市場商機，新的藍海。
陳輝：對，實際上我們是在兩條線作戰，但是我們的後臺是統一的。大家在商業模式上沒有發現這個特點，我一條線是毛坯房、散戶裝修，提供整體解決方案，一條線是給精裝修、精裝樓盤提供整體解決方案，它的後臺其實是統一的，包括研發在內，包括世界級的木作工廠，包括我們其他的一些技術研究，整體的後臺可以支援兩個方面，所以一般人是沒有看到這一點。
記者：明白，有的是饅頭店，有的是麵包店，饅頭店可能需要進麵粉來做饅頭，麵包店也需要進麵粉來做麵包，但是我們東易日盛是我有面粉廠，我還有饅頭店，還有面包店。
陳輝：對，他們都需要優質的麵粉才能做出好的麵包、好的饅頭，我優質的麵粉是後臺，能夠自己提供，我這邊就能做饅頭，這邊做麵包，都不耽誤。
記者：這是第三個調整，B2B業務打開了一個新的市場前景。還有第四個。
陳輝：我想差不多吧，就是這些。
記者：就是主要三個調整，東易在整個市場的調整期帶來了新的商機，這三個也是蠻有意思的，也解開了我們很多業內和媒體的關注，當年大工廠的時候，陳輝太冒險了，這下要糟糕了。
陳輝：我回過頭來看的時候，覺得這種擔心是正常的，確實是非常有風險的，而且我認為這個跨度也的確非常非常大。
記者：但是您走成功了，冒了一次險。現在看已經是化險為夷，並且是開始有了新的給予。
陳輝：但是我不太建議別人也去冒這個風險。
記者：因為每個人走的路不一樣，比如東易這一套是自己摸索出來的，模仿別人的東西是永遠做不出來的，一定要創新。
陳輝：我覺得最重要的一點是從文化和人力資源角度，如果不能匹配的話，肯定是要出大問題的。
記者：延伸一點，我們東易找到了自己的一條路，就是我們走整體家裝，走產業鏈，甚至是擴充業務線的一條路，但是同時我們在延伸點評一下，在北京跟您的同行老朋友，這些所謂的十大家裝公司，當年從百姓家裝上走出來的，大部分是選擇了開大店，就是進入到產品的銷售領域，您覺得這條路和您那條路相比，有一個點評沒有?
陳輝：可能跟各個公司的後臺基礎不太一樣吧。東易日盛其實從開始就有一個很好的專業基礎，這種定位也就跟別人不太一樣。我們做事情不怕複雜，不怕後面很複雜，因為我們有這樣的力量，甚至有這樣的文化，有這樣的團隊，那麼對有些公司來講，他也想做這個事，他認為他自己的團隊或者自己的這種文化做不了這件事情，所以他選擇了另一條就是他認為他可以去做的事情，比如銷售，在銷售上做文章，這個無可厚非。只不過是根據自己的優勢來做出的一個市場選擇。
記者：就像網際網路領域，中國的網際網路企業和美國的網際網路企業。他們舉了一個很形象的例子，比如像微軟、谷歌這種企業，是一個技術驅動型的公司，有很多創新的東西，也不怕複雜，每年創新一點，每年創新一點，慢慢積累就很龐大，這是我們稱之為技術驅動型的企業。中國有些網際網路企業，就是市場驅動型企業，典型代表就是百度，它的核心應對模式就是面對市場銷售為驅動做出的產品，也取得了成功，可能是到達一個目的地的兩條路都能指向一個目標，只不過採取的策略不一樣而已。
陳輝：根據自己擅長和市場的策略做出的判斷吧。
記者：今年我跟同行聊天，聽了一句話，也是在跟您聊天，符合您的工作安排，重視工裝少了，重視家裝領域多了，前兩年我撲在工廠上，家裝市場或者是裝飾市場有所放鬆，但是現在我陳輝回來了，我又不怕了，我還可以全力幹這塊，您說過這話吧?
陳輝：說過，因為我確實感覺到這幾年投到工廠以後，家裝的創新還是不夠，所以我現在是全力在把家裝的創新包括跟已經磨合好了的工廠產品的銜接、對接磨合等再進一步提升。
2011年加大三四級市場的渠道佈局
記者：其實剛才我們談到一個比較讓人關注的問題，就是在一線城市，像北京、上海這樣的，市場的變化是比較大的，就是市場的飽和度包括房地產市場的飽和度導致這個市場不可能像以前那樣一如既往的屬於遞增期，我們針對一線市場、二線市場、三四線市場，業務模型或者組織結構有沒有轉變?北京市場是不是會就立足於高階，以設計為主，以產品為主，二線城市就是兼顧了三四線城市，還有另外一條路，有過這樣的考慮嗎?
陳輝：有過，因為這也是我們的問題。我們直營分公司所在的城市，有一級、二級，甚至有三線城市，然後我們的加盟商也有二線、三線的，也有四線的城市的，我們能很好的感受到各個市場的差異性。當初進到那個市場的時候，有的還是走了彎路，最後才逐漸摸到這個市場的脈搏。所以我們會根據不同的市場有一個不同的策略，這個策略是時間性的，今天的北京也許是哪一個城市的明天，你的昨天也許是哪個城市的今天，這個我們都有一個套經驗去處理。面對北京這樣的一線城市，確實競爭是非常的激烈，非常的充分，然後這兩年房地產的影響還是非常大，那麼現在表現比較明顯的就是剛性需求還在，但有時並不在我們客戶的範圍裡面。為此我們兩三年前就開始做品牌分立，做高階是原創，做中高階的是東易日盛，做中端白領這塊是速美。但是這兩年多發展下來，發現我們做的不夠徹底，所以我們在2011年把三個品牌組織結構分立了，以前是三個品牌一套人馬、一套大的班子，銷售是分開的，但是一套的組織結構;現在為了加強，形成三套班子，就是把這個線徹底給切開了，做別墅現在就是專門做別墅，我們要做別墅領域，它的目標也不一樣了，比如原創的目標就是最專業的別墅的裝修公司，A6是為精英階層、中產和中產以上精英階層提供整體解決方案，速美則主要是針對白領階層。組織結構切開以後，考核各方面就更加明晰，不會顧此失彼;在一起的時候，大家總有一個慣性，哪兒好做就做哪兒。
記者：或者哪個賺錢多就做哪個。
陳輝：對，這個好做就拿這個去彌補那個沒做好的，但是分開以後，你只能把這個做好。
記者：劃成一條路，只能在一條路上往前衝。整個切分已經到什麼程度了?就是這套班子已經完全分開了。
陳輝：最近在做這個事。
記者：正在調這個事。剛才您談了很多，談了整個市場的調整。我還想問一下，您2011年有沒有幾個數字的目標可以跟我們分享一下?
陳輝：2011年，說幾個具體的數字吧。大的數字可能目前還不方便透露。比如說我們在2011年還要新開幾個城市，雖然處在一個困難期，我們也是為整個市場復甦以後打基礎。
記者：企業的擴張還是要繼續。
陳輝：還是要擴張幾個城市，這是一點。第二點，我想B2B業務還是一個翻番，包括工廠就是一個翻番，這都是目標，不是說提高20%、30%，我們是要翻番，這也算一個數字吧。
記者：好，我覺得我們已經聊得很透徹了，東易每次年會時候都會有一次深度的跟您聊天的過程。有一種感覺，東易日盛給我的整體印象就是沒有什麼讓我一下就拎住的特點，但是把它捏合在一起，就是一個非常強大的整體，我覺得這也是一個成熟公司的標誌，為什麼呢?不需要用一個點來突出它的優勢，比如說一個人美，不是說他鼻子美，而是整體的感覺給人的感覺，東易日盛這個企業給我的企業，它沒有什麼短板，也沒有什麼可以說拎出來絕對鮮亮的東西，但是捏合在一起，每年跟人的感覺都不同，2007、2008年跟您聊的時候，說陳總太冒險，2009年跟您聊還不錯，今年年底聊的時候，又有一些新意，每年都有驚喜。
陳輝：這是跟企業的策略、戰略有關係，實際上我們老講，我們不要做孔雀，孔雀開屏的時候是很漂亮，但是180度轉過去一看，屁股露出來了。只要轉180度就可以看到醜陋的一面。我們不要做孔雀，我們是要做一個長跑者，我們是要做一個全方位領先的公司。因為精力都有限，你花精力在一個方面的時候，在另一個方面可能會出現明顯的短板，這對企業長期發展是不利的。雖然在短期可能還會增加銷售收入，甚至增加盈利，但是對長期發展是非常不利的。
記者：看來我的感覺是對的，陳總。
陳輝：是，你說的非常準確。