林敏
林敏：“GMC·創新中國”創新導師。前三星中國設計研究所使用者體驗創新部負責人;使用者體驗佈道者，企業顧問。
記者：就您的瞭解，目前中國企業的創新能力如何，尤其是電子行業？
林敏：我覺得很多企業都已經意識到創新是今天市場生存和競爭的必備能力。蘋果給很多企業上了一堂創新課。而摩托羅拉、諾基亞、黑莓這幾個企業的快速沒落更是為電子行業拉響警報。應該說，國內企業基本上都已經建立起創新的意識，都希望能夠在企業裡、在產品上實現創新。每個我接觸到的企業高層都會提到創新的迫切性。但創新能力的建立需要時間，更重要的是需要方法論。我感覺這方面還差得比較多。現在有一種春秋戰國的味道，大家都在試錯。創新的方向和深度上我個人覺得都有所欠缺，可能受到現在市場的緊迫感推動的因素多一些。我相信未來國內企業在創新能力上可提升的空間還很巨大。
記者：您覺得目前中國製造的創新還存在哪些不足？應怎麼改進？
林敏：要說中國創新的不足，我自己這些年感受下來可能最主要的就是方法論問題。這是在國內企業中普遍很缺乏的。創新的時候拍腦袋的很多，有時候成功了都不知道是如何成功的。因為沒有一個成體系的方法，就很難知道對錯的原因是什麼。今天很多批評的聲音說管理層干預過多，這個我覺得不是太中肯。根本上我覺得創新能力的不足是我們落後的教育體制帶來的後遺症。絕大多數企業新人都不懂得創新，甚至連獨立思考都不大會。所以，培養員工思考能力，構建創新方法論應該是企業以及員工自身當下急需進行的改造。
記者：您曾說過，創新的最終目的是使用者體驗，那使用者體驗又要注意什麼問題？
林敏：使用者體驗要注意的是聚焦。使用者體驗涵蓋的範圍非常廣，從概念到設計到營銷到服務都涉及體驗。在市場環境下沒有人可以把每一個環節都做到完美，也不需要都做到完美。因此，每個企業、每個產品在思考自己的創新的時候，要聚焦在最適合自己做的創新點上，而不是什麼創新都做，或是看到別人做什麼就跟著做什麼。只有正確地聚焦，才會有真正的體驗創新。
記者：使用者體驗往往需要在前期投入一定人力物力去研究使用者行為和市場機會，是否也適合中小企業?對他們來說，是否有更便捷的方式提高使用者體驗？
林敏：前期研究非常重要。中小企業儘管在人力和資金方面不如大企業那麼寬裕，但小有小的做法。把握好方法論，就可以合理控制研究的範圍，把有限的資源投入在理解最重要的問題上。我現在為企業做顧問，其中一部分工作就包括對研究的策劃和方法論提供指導。藉助顧問等外腦資源是適合中小企業的有效方法來快速提升研究能力。在過程中再逐步培養和鍛鍊企業自身的研究團隊。
記者：近幾年，“微創新”的概念越來越火，您是如何看待“微創新”的？
林敏：隨著世界越來越平，無論是資訊還是科技和資本都越來越容易獲取。從另一個角度說，革命性的創新也隨著變得更適合大企業做。因為大企業承受風險的能力和整合資源的能力更強。與此同時，中小企業的創新就主要是微創新，就是通過相對而言較小的創新來產生大的改變。我認為這是中小企業創新的主要策略。但不能把微創新變成模仿的同義詞，這點企業需要有清楚的認識。
記者：不同實力不同規模的企業要如何進行“微創新”，是否有區別？
林敏：會有不同。中小企業的微創新主要是藉助相對較小(投入和風險相對較小)的創新來產生顯著的不同。而大企業的微創新我認為主要應該是適當剝離內部小團隊在新方向新領域進行相對自主的探索。
記者：能否以三星手機的最新產品為例，談談三星是如何微創新，且通過微創新提高使用者體驗的？
林敏：三星note系列圍繞筆的使用做了很多微創新，用過note系列產品的使用者應該都有體會。另一個很典型的例子是通過對前置攝像頭的創新用法為使用者提供無縫的閱讀體驗。說起來很簡單，就是當用戶一段時間沒有和系統互動從而系統準備關閉螢幕的時候，系統先開啟前置攝像頭“看一眼”使用者是不是在看螢幕。如果檢測到使用者的眼睛，那麼就延遲關閉螢幕，讓使用者可以不受干擾地繼續閱讀。
記者：能否跟我們分享一些小企業最後實現大創新(微創新)的成功經驗？
林敏：現在做這個總結有些早，很多勇於創新的企業還在路上。而且導致成功的因素很多，有時候創新很出色，但不一定成功，比如施樂。有時候不一定有創新，但市場很成功，比如百度。國內中小企業面對的市場環境很殘酷，被大企業注意到有時候不是好事。
記者：除了在產品方面進行創新，中國製造企業還可以從哪些方面進行創新，如何創新？
林敏：首先是正確認識使用者體驗的範圍，不只是產品才涉及使用者體驗。製造企業今天的緊迫性是應對同質化競爭。因此，我覺得創新的重點要放在品牌建設上。找到最適合自己的體驗環節開展創新，形成顯著差異化。不拘泥與產品，開啟思路。
記者：最後，請您用一句話說說您對“創新”的理解。
林敏：創新就是做沒有人做過的事。