中國櫥櫃業的幾位大佬級的人物，指點江山，激揚文字，對話集中在中國櫥櫃行業發展最熱點的四個問題上，在四個問題上，展開了一場兵不血刃的智慧較量和思維碰撞。
一、 多元化VS專業化
正方：歐派櫥櫃姚良鬆。姚總雖然個頭小，但嗓門很大，不禁讓人想起“濃縮的才是精華”。歐派姚總對多元化的認識，非常善於外交辭令，拿捏非常到位，說歐派的多元化是“非常謹慎的相關資源優勢的多元化”，是基於顧客連帶選擇、經銷商渠道共享、企業內資源共享、企業核心資源能支撐條件下的相關多元化，從櫥櫃、衣櫃、衛浴、桌布、木門，都是基於上述考慮的相關多元化。歐派是定位在一個泛家居的集團，不會因為外部的誘惑而跑到泛家居的領域之外。
反方：金牌櫥櫃潘孝貞。潘總形象偉岸，一表人才。潘總堅持走櫥櫃專業化的路線，一是因為市場遠遠沒有飽和，到達企業發展的瓶頸;二是櫥櫃做得越深，感覺就像一個圓圈畫得越大，未知的區域就越大，做好的標準就越高，遠遠沒有到達企業的極限。所以，把櫥櫃行業做到極致，就可以讓自己盆滿缽滿，不用吃著碗裡的看著鍋裡的。
總結：面對中國機會型的市場機遇，每個老闆都不想錯失良機，多元化對很多老闆是抵擋不了的致命誘惑。世界上，做多元化成功的企業畢竟是極少數。多元化的三個前提：一是是不是在既有行業裡已經做到數一數二;二有沒有良好的現金流，造血機制;三是企業有沒有準備好應對多元化的團隊。
二、直營VS加盟
正方：金牌櫥櫃潘孝貞。金牌櫥櫃在十三個省市有六七十家直營店。直營店營業額佔自己整體銷售的半壁江山。金牌開始直營店也不是主動的戰略選擇，而是企業初期發展時，因為品牌弱小，特別是在一二級大城市，招不到合適的經銷商後的被動選擇。
這種被動選擇後來成為金牌的主動戰略的原因是直營店的兩大優勢：一是市場由於直接管理，執行力強，廠家意志能快速貫徹和執行，這是加盟做不到的;二是直營可以充分把一個市場做深、做透，達到加盟不可比擬的銷售規模。當然，直營需要廠家有非常強力的管理體系和制度支撐，否則很容易成為無底洞。金牌在這方面已經有了些積累。
反方：皮阿諾櫥櫃馬禮斌。馬總儒雅謙遜，笑容可掬。馬總一貫反對做直營。專業的人做專業的事情。廠家是品牌運營商，經銷商是渠道運營商。廠家做好產品、質量、品牌等就夠累的了，做好了已實屬不易，終端渠道和營銷理應交給經銷商來完成。從目前世界和國內的情況看，很多廠家是靠經銷商來操作的。比如汽車4S店，快消品行業的很多大品牌等。
總結：由於櫥櫃行業百分百定製和行業流程複雜、環節多、服務性強的行業屬性，到底是直營還是加盟，存在的就是合理的，不必急於下蓋棺定論，讓實踐去指導和驗證理論。
三、 原創VS抄襲
正方：皮阿諾馬禮斌。皮阿諾一直堅持自主研發的原創設計。這是皮阿櫥櫃未來打造的核心競爭力。櫥櫃的研發不僅是外觀，而是更多地深入中國消費者生活習慣、符合中國人使用習慣的中國式廚房功能的研究與開發。皮阿諾已經大投入做這方面的工作，但任重道遠。目前，行業內的普遍的抄襲風潮，也讓做原創的企業很受傷。
反方：國內一大批的抄襲企業。一線抄國外，二線抄一線。這已經是家居建材行業的一個現實，不但在櫥櫃行業裡有體現。抄襲的優勢是成本低，快速複製。但很快就面對產品同質化的市場競爭，永遠受制於人，永遠非常被動。
總結：原創是值得鼓勵和倡導的，但也要基於中國目前的現狀，不能因為為了當原創的先驅和成了“先烈”。抄襲，肯定不是長久之計，抄襲，再上升一個檔次，就是模仿性創新。先模仿，後創新。應該記住，抄襲的最終目標是為了超越。
四、 品牌建設：大投入VS小成本
正方：歐派姚良鬆。歐派2010年在品牌廣告上的投入大約在1.2億元，拉動經銷商投入在2億元，整體投入近3億元左右。歐派未來肯定一個被大眾知曉的、家喻戶曉的大眾品牌。品牌就是消費者的購買信心的晴雨表。
反方：眾多的中小櫥櫃品牌。歐派在行業裡是一騎絕塵，很多企業羨慕歐派，但要做到歐派的投放，幾乎是不可能的任務。品牌不僅是廣告的投放，沒錢難道就做不了品牌。對於中小櫥櫃企業來講，在品牌建設上要另闢蹊徑，找到價效比更高的方式，實現小成本塑造品牌的突破。
總結：不管是大投入還是小成本，品牌建設都是一場馬拉松，而不是百米衝刺。企業不要期冀一撮而就、一勞永逸。中國櫥櫃業的未來肯定是品牌時代的到來。
(出自搜狐家居網站)
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