飛利浦公司全球CEO 柯慈雷
這位目光堅毅、頭髮灰白的高個子荷蘭男人，常被媒體形容爲一個鐵腕、富於冒險精神的君主，在他一手導演的飛利浦十年轉型故事裏，似乎也的確如此：他敢於砍掉產品線上一大堆看起來盈利能力還不錯的高科技業務，並告訴那些只關注產品功能的工程師，那不符合未來的發展趨勢;而當他決定帶領飛利浦進入照明、醫療和優質生活時，人們懷疑這家擅長髮明的電子產品公司是否要“復興”傳統業務—他堅持己見，帶領飛利浦從一個技術驅動型公司，變身爲注重市場營銷的科技應用型企業。
然而，事情的真相可能遠非人們所看到的。變革中那些不容動搖的決策和執行過程容易被人混爲一談。在阿姆斯特丹的辦公室裏，飛利浦全球CEO柯慈雷可能要面臨諸多痛苦的壓力，包括員工利益、股東的指責，以及如何讓這家百年老企業在歷經業務變動的同時，還能維持穩定上升的利潤表現。他說，“執行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關的部分。”
今年第一季度，飛利浦迎來了轉型後最好的時光：淨利潤達到2.01億歐元，利潤佔銷售收入的比重升至9.8%，來自新興市場的收入佔總銷售額的比率飆升至30%。但是，幾個月後，柯慈雷將宣佈自己的繼任者。
IBM前CEO郭士納說，領導力是機構變革過程中最爲重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善於聆聽、有耐心和遠見，那麼，在他的影響和選擇下，飛利浦走過了一條怎樣的轉型之路呢?記者就此專訪了柯慈雷。
溫柔地切削大象
假設沒有IT泡沫的破裂，飛利浦可能還是一個醉心技術研發的科技型公司。其產品線的龐大繁雜，到了令人目眩神迷的地步，從燈泡到超聲波機器，甚至塑料廁所便座，連自己的員工也不清楚飛利浦究竟最擅長什麼。
2001年柯慈雷就任荷蘭皇家飛利浦公司的CEO和董事會主席後，席捲全球的IT科技泡沫破裂，飛利浦的銷售額急劇下跌了20%，核心業務遭到重創，元件部銷售額下挫了54%，佔據飛利浦公司三分之一所得的半導體業務銷售額亦跌去25%。
工程師出身的柯慈雷28歲起就呆在這家公司，他看到技術驅動導向的飛利浦漸漸遠離真正的終端市場，像電子元件、半導體這樣的業務板塊位於產業鏈的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣勢：資金密集，利潤低，幾乎無力抵抗週期性的波動風險。
儘管他立即宣佈了一項總額爲10億歐元的成本削減計劃，柯慈雷深知，這還遠遠不夠，飛利浦必須忍痛切割冗長的產品線，找到可持續的利潤增長源。從2002年開始，柯慈雷大刀闊斧剝離或出售了30多項低附加值、難以抵抗週期波動風險的業務，包括芯片、半導體、元件等，瘦身爲照明、醫療保健和優質生活3個核心業務。
2003年第四季度，飛利浦迎來了久違的盈利。從那時起，挑剔的評論家開始用“強勢”、“鐵腕”、“強硬派”等詞彙來讚美柯慈雷。柯慈雷並不完全認同外界對他的評價。他告訴記者，“我有非常果斷的一面，也有非常溫柔的一面。”他的中文名字由此而來：溫柔的雷電。
領導者的性格往往決定了企業轉型戰略執行的風格。2006年飛利浦將半導體部門剝離，由於他的父親曾是該部門的員工，媒體常常將之渲染爲柯慈雷放棄個人情感與保守勢力做鬥爭的典範。時隔多年，柯慈雷談到了這個故事背後真實的隱情：當時計劃將半導體部門出售給美國私募基金KKR，爲了確保平穩過渡中員工的利益得到保護，飛利浦依然保留了20%的股份。事實上，2001年柯慈雷上任之初，就有剝離半導體部門的想法，當時半導體已虧損，此後經過一系列的扭虧調整，增加資本價值，最終以83億歐元成交。情感、員工利益和出售時機的選擇，使得這個決定幾乎醞釀了整整5年。
你不能指望一個擁有複雜架構的百年歐洲企業，和惠普、IBM這樣年輕的企業一樣，快刀斬亂麻式的施行“破壞式重建”轉型法則，“執行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關的部分。”
讓我們來看看飛利浦是如何做減法的。以芯片爲例，2003年上半年開始收縮此項業務，關閉了在歐洲的2家工廠，將產業轉移至亞洲，但直到2007～2008年分兩次全部出售所持有的臺積電股票，才宣告正式退出芯片業務。等離子、與LG合作的LCD也遵循類似的路徑逐漸退出。2003～2008年，北美市場上飛利浦的股票價格一路平穩上揚，幾乎沒有超過10%的大幅波動，投資者顯然對飛利浦平穩過渡的手法投了信任票。
“對我個人來說，執掌轉型的過程就好像同時下很多盤棋。總是有很多問題要解決，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出。”柯慈雷說，同時必須要考慮所有的利益相關者。
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只收購熟悉的公司
相對於瘦身，如何將照明、醫療保健和優質生活3個核心業務重整爲強勁的利潤髮動機，纔是柯慈雷面臨的真正挑戰。
他還記得出任CEO後不久，很多人開始詢問何時賣掉醫療業務，“但是，我從來就沒有這樣的打算。”當時照明、醫療和小家電儘管表現穩健，但業務量很不起眼，例如，醫療收入僅佔總收入的8%左右。這是冒險的一躍嗎?柯慈雷的觀點是“制定公司戰略，我們不是看近期的行業趨勢，而是看未來10年的發展趨勢”。
接下來，飛利浦實施了有史以來最大規模的產業轉移行動。2000年到2008年之間，飛利浦花掉了幾百億歐元，併購了30多家公司，充實到照明、醫療和優質生活三大產業鏈上。柯慈雷的併購策略直指三大目標：
● 是否能讓公司成爲細分市場的優勢競爭者。在醫療保健市場，對美國生命線公司與偉康等公司的併購，使得飛利浦在全球病患監護與醫療診斷成像領域分別位居第一與第二，一躍成爲與GE和西門子齊名的三大醫療設備及方案提供商。
● 是否能爲飛利浦提供創新的解決方案。節能照明領域，飛利浦將美國專業LED製造商Color Kinetics、全球影院照明的領先供應商LTI和歐洲領先的LED設計公司Ilti Luce悉數收編。以後者爲例，Ilti Luce擅長提供整體建築節能照明方案，這與飛利浦新近推出的“宜居城市”、“辦公室照明”等計劃極爲吻合。
● 是否符合區域發展戰略。2008年4月，飛利浦全資收購中國病人監護設備第二大廠商深圳金科威，此前還與東軟合資生產經濟性醫療產品，飛利浦希望藉此開拓在華中低端市場。
和許多併購失敗的案例相比，柯慈雷選擇併購目標的精確程度，讓人不得不一再聯想到他的工程師背景，通常這些傢伙都是用左腦來做決定的人。但是別忘了，柯慈雷同時也是孔子哲學的愛好者，沉迷交響樂併兼任荷蘭鹿特丹交響樂團的監事。所以，你很難看到飛利浦去強勢整合被併購企業，這更像右腦思考的結果。
“成功的整合從收購開始。”柯慈雷向記者透露了他的經驗，選擇收購目標要考慮兩個問題：產品組合與公司的產業鏈是否一致?企業文化與你的企業是不是吻合?只有滿足這兩個條件，飛利浦纔會去制定收購戰略。
通常，飛利浦會考慮收購那些長期合作過的公司，不僅熟悉它們的業務，對人員和文化也有相當的瞭解。柯慈雷曾經對媒體表示：我們最終會保留被收購公司的管理層—因爲他們更瞭解這個市場，以此來推動公司的一體化。
雙線整合價值鏈
金融危機後飛利浦的財務狀況迅速從短暫的下滑中恢復元氣，2009年第四季度調整後的利潤率達到了12.3%，甚至超越了全球經濟鼎盛時期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飛利浦照明業務的收入同比增長了18%，而來自醫療業務的訂單增長則超過20%，刨去成本控制，飛利浦實際業務增長貢獻的收入增長率達到了12%。
經歷了艱難時日的洗禮，柯慈雷坦言，“隨着飛利浦在最近幾個季度實現的業績表現，相信我們已經開始展現出業務組合所具備的真正潛力。”
在一體化的佈局整合中，飛利浦是如何獲得穩定增長的優勢?
上個世紀90年代末，柯慈雷在亞洲工作的過程中，目睹了產業鏈條中的製造優勢開始向亞洲發展中國家轉移，附加值開始向產業鏈的兩端移動—技術研發和市場營銷，意識到飛利浦這樣的行業垂直整合者末日將臨。
但在動手改造飛利浦的過程中，飛利浦並未單純佈局微笑曲線的兩端。柯慈雷告訴記者，不同的行業實施不同的佈局。
在照明行業，截止2008年末，飛利浦投資45億歐元，併購了從燈具、光源、芯片乃至LED整體解決方案的多家企業，並自行生產，擁有業內第一個完整的價值鏈;優質生活業務的DVD和電視機類電子產品的生產大部分外包，以獲得更具價格優勢的成本組合，但對於剃鬚刀頭和咖啡機高壓噴氣嘴等科技含量高的零部件，飛利浦仍然堅持自行研發和生產。
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而在醫療行業，中國、印度等新興市場成爲重點開拓的市場，並結合高速增長的家庭保健與中低端設備的需求，將本土化戰略落地，2009年11月斥資3600萬歐元，在蘇州設立集研發、生產、組裝、採購於一體的醫療影像產業基地。
他總結，這是一種混搭式的價值鏈佈局。
不過，條線式的產業鏈佈局，極有可能在未來再次遭遇變革。以中國爲例，從2004年開始持續推行的“一個飛利浦”計劃，目前雖然只是打破公司各事業部割據狀態的內部管理創新，一旦邊界模糊，醫療、照明和電子產品各業務部門可在研發、製造、營銷網絡等方面實現橫向融合，價值鏈將沿矩陣式變化。
放權新興市場
轉型還將繼續，更多的變化將發生在中國。
2002年，飛利浦全球各國數百位高管聚首巴黎，有人開玩笑說，2012年，公司總部會搬到上海，擔任全球CEO的將是一位中國人。這個玩笑或許會成真，因爲柯慈雷曾在公開場合表示：未來全球的高管將有10%來自中國。
跨國公司的總部如何做好本土化管理，歷來是管理中的難點。尤其是在中國這樣巨大的市場和複雜的國情下。事實上，飛利浦總部正在嘗試加大對中國管理團隊授權的本土決策。柯慈雷透露，他給予大中華區首席執行官孔祥輝很大的管理權限，孔祥輝要對中國的盈利和虧損全權負責。不止是中國，飛利浦對印度和巴西等新興市場都實施了放權管理的措施。
他有充足的原因這麼做：因爲包括中國在內的新興市場增長迅猛，截止今年第一季度，中國已經超越德國，成爲飛利浦全球第二大市場，2009年中國市場貢獻的銷售額達到17億歐元，而面對快速增長的市場和需求，本地的管理團隊能更快地掌握市場變化並快速做出決策。
孔祥輝說，這麼做讓大中華區的管理團隊積極探尋本地的需求，自己制定戰略和計劃，向董事會報批。而外表嚴肅的柯慈雷通常都會扮演一個聆聽者的角色，只要你有強大的理由說服他，“所以我們的策略和決策能夠很快執行。”
扁平化的決策模式很快幫助飛利浦抓住了中國醫療改革的先機。例如蘇州醫療影像基地的投資計劃，就來自於中國區的市場團隊，得到了全球總部的認可並最終得以落實，開創了飛利浦新興市場自主決策的先例。
值得一提的是，在總部的支持和鼓勵下，飛利浦的本土團隊擅長把握政策方向，並與政府建立了良好的協作關係。與衛生部合作的“農村婦女乳腺癌超聲檢查技術培訓”項目正在進行中，飛利浦將爲這個長達2年的培訓項目提供400萬元資金、8臺超聲設備以及相應的培訓教材和技術支持。此舉將幫助飛利浦積極拓展農村醫療市場。在照明領域，飛利浦正在與政府有關部門合作，編寫和推廣“綠色建築”的照明標準。
飛利浦正在像柯慈雷希望的那樣，變得越來越像一家本土企業，“在中國和其他新興市場上的驕人業績，是飛利浦成功轉型的一個縮影。”柯慈雷在一個演講中發出如此感嘆。
附文：理想與現實的平衡
飛利浦的轉型過程中有哪些有價值的經驗可以總結汲取呢?我已經提到過，領導力加上聆聽的技巧，對時機的把握也相當關鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現實之間找到一個良好的平衡，畢竟，沒有理想的公司就如同一個人沒有靈魂。而脫離了現實的公司，卻又像一個人失去理智。出於理想，我們給自己設定了成爲“健康舒適、優質生活”領域領導者的目標。而基於現實，我們又知道不可能樣樣領先，所以必須對我們所從事的業務做出明智的選擇。(柯慈雷)