回顧2008年-2009年的經濟發展，經過全球性金融風暴的一場“洗禮”之後，中國照明行業在危機中成長。房地產業是中國經濟的一大風向標，家居照明作爲與房地產緊密相連的行業，也曾一度低迷。但也有業內人士稱，金融危機只是給工程類的照明帶來比較大的衝擊，而家居類照明相對影響不大。這表現了家居照明企業在面對危機時，依然保持着信心。現時歲末年初，2009年即將過去，在危機當中，照明行業的洗牌形勢依舊嚴峻，相信在2010年新一輪的競爭格局也將產生。本文直擊部分傳統家居照明企業，透過這些企業在2009年的市場表現簡單總結家居照明行業的發展情況，以饗讀者。
競爭激烈良莠不齊
衆所周知，中國的照明行業還處於不規範的發展階段，門檻低也讓更多的人加入了這個行業，使得競爭愈加激烈，但因爲不規範，呈現出良莠不齊的現象。也由於它的不成熟，給許多一心創業、想要在照明行業打出一片天地的企業家提供了實現抱負的機會。
在社會高速發展的今天，隨着人們生活水平的提高，家居環境的質量的要求也不斷地提高。都說照明不同於家電，人們能夠輕易說出某個彩電品牌或某個冰箱品牌，卻不見得能說出家裏用的燈具出自哪個品牌。行業起步晚加上人們過去的消費習慣等因素導致了家居照明品牌知名度不高。所以有業內人士說過這樣一句話：行業與企業都是品牌，行業的品牌打出去了，對於企業的發展會有很大的幫助。
依目前的形勢看，人們買房熱情不減，房買了回去，總不能少了燈，這個世界還是需要光明的。光明從何而來，既不是蠟燭，也不是手電，單純的白熾燈泡與日光燈管也已不能滿足家庭各個空間的不同照明需求。一系列的家居照明產品應時而生，同時爲了方便一站式採購，整體家居照明更是倍受熱捧。傳統家居照明產品不同於燈飾，主要強調的是功能性照明，價格趨於大衆化，相比個性化燈飾及水晶燈或歐式燈，更貼合大衆化需求。其實縱觀家居照明行業的品牌發展，有專業人士曾斷言，除歐普外，現時家居照明還沒出現第二品牌。雖然歐普照明作爲家居龍頭老大，但家居照明行業是一塊大而誘人的美味蛋糕，現時還沒有哪個品牌能夠真正地壟斷市場，因此家居照明的發展空間依舊大。
據相關調查數據顯示，2009年前三個季度年產值或銷售額達到7000萬元到8000萬元的家居照明企業約佔調查總數的17%。調查過程中，筆者發現不少新銳的企業。這些新銳的企業大多都有着強烈的品牌意識，雖就整體實力而言，還無法與一些老牌企業相抗衡，但都各自醞釀着自己的品牌道路。而一些過去不注重品牌的企業也開始籌劃着如何跳出固步自封的圈子。
市場擴張普遍增速
雖然隨着經濟形勢的好轉，市場份額看似也越來越大，但由於隊伍逐漸龐大，平均到每一個隊員的分量隨之也會越來越小，而且傳統家居類照明產品同質化嚴重，如何最大化地提高產品的市場見面率則成爲了企業搶佔市場份額的首要選擇。
金融風暴過後，行業洗牌大戰淘汰了一批沒有品牌意識或是資金鍊薄弱的企業。過去單純靠拼價格的批發或是零售的企業，在競爭日趨激烈的今天更顯其脆弱。市場化經濟的優勝劣汰讓企業紛紛意識到樹立品牌形象的重要性。於是行業內不約而同地出現了歐普模式的複製。這一年內，我們聽到的企業類似計劃要建幾百家上千家專賣店的呼聲並不少，無論是炒作也好，噱頭也罷，可見企業市場擴張的步伐是加速的。據調查顯示，2009年內，新增專賣店數量在50到100家的企業佔了一半。
開設專賣店被企業認爲是走品牌化道路的必要環節。統一的終端形象，規範化的管理與操作直接對終端消費者產生一種認知上與感官上的影響。只有真正被消費者認可，纔有可能成爲品牌。透過調查瞭解，這場金融風暴並沒有讓衆多企業放慢腳步，相反有的企業認爲自己的基礎已經打好，具備了拼殺的能力，於是重拳出擊市場。據瞭解，本邦國際照明於今年強勢推出整體家居照明，新增專賣店200多個，該公司家居照明事業部營銷總監陳壁光表示，這樣的速度還不夠快，在經過了一系列的內部調整以及產品線的整合後，本邦的管理及操作都日趨完善，這爲出擊市場打下了很好的基礎。
調查也顯示，部分企業今年將市場擴張的腳步放緩，更多的是注重現有網點的維護，比如像華泰照明，雖然今年推出了面向中端消費羣體的環保水晶燈，但也不急於拓展網點，而是力求將現有的專賣店維護好。
綜合實力保證網點存活率
網點遍地開花是企業追求的目標，也是維繫企業銷量的一個關鍵環節。在競爭格局尚未成型的階段，誰能把握搶佔市場的先機，誰就走在別人前面一大步。然而在企業大舉擴張的同時，網點的存活率成爲了擺在企業面前的一道問題。如今一些經銷商反映，企業的供貨根本無法滿足要求。這就是說，企業的產能跟不上市場擴張的步伐，這種盲目的擴張不僅使得前期的努力白費，也導致了經銷商對企業失去信心。根據調查分析，企業專賣店存活率與企業的綜合實力是成正比的，這其中涉及人員規模，資金的投入，管理的完善等各個環節。對此，現時隨着網點量化，數量追求與質量保證間的發展“尷尬”也讓更多的照明企業陷入了思考當中。
當企業以專賣店爲最主要的銷售渠道時，越建越多的專賣店各自爲戰，企業難以系統管理與指導市場。在專賣店擴張到一定程度之後不得不對專賣店進行系統性的變革。衆多企業在進入渠道競爭的階段開始轉換營銷戰略，即由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級的運營中心。
有業內人士認爲，專賣店並不是越多越好，而是應該與企業現階段的綜合實力相匹配。專賣店的開設從一方面講能夠提高企業的市場曝光率，但從前期的投入到後期的維護，都需要不小的開支，並且在管理方面也要求更加的系統與完善。調查數據顯示，2009年家居照明企業新增專賣店存活率大部分爲70%左右。一些大規模的老牌企業新增專賣店的數量多，投入大，在考慮開設專賣的同時將之置於戰略舉措的環節中。相比一些盲目增加網點爲搶佔市場份額的企業，這些企業的考慮更爲全面，這其中涉及到該市場與企業產品的定位是否相符，市場空間能有多大，對企業下一步的佈局有怎樣的影響。