張旗康：本土品牌國際化 落腳點要在本土
【張旗康】：海外上市、合資、國際合作始終堅持我的觀點，前提是企業經營規範，拿得出國際認可的會計師認可的審計報告，也就是說，我們要做到這一點，就應該讓別人看得清清楚楚，別人纔敢跟你合作。
本土化如何選擇適合自己的路徑，仍然是以本土品牌爲主，落腳點要在本土，要成爲強勢品牌的背後就是各方面的管理到位，基礎要夯實，將品牌輸出到全世界各個國家，不一定是生產企業，可以是流通領域的企業。例如到了印度，不一定找印度的陶瓷企業合作，我找印度專門做陶瓷經銷的前五位合作，前提也必須要規範，報告也是經得住審計的，雙方的合作也是建立在互相認同的基礎上，也願意推本土的品牌，例如蒙娜麗莎的品牌，我們一直在探討這個問題。
例如以沙特爲例，我們找到沙特的代理商之前，蒙娜麗莎帶沙特的商標還未拿下來，第一年做了一千萬元，當我們做到三千萬的時候，我們獲得了第一個國際上的蒙娜麗莎的商標。如果一開始就有所在國的註冊商標，談判就不會這麼艱苦，最後談判的結果是，包裝產品的背紋可以是蒙娜麗莎的商標，包裝外商標的大小跟沙特經銷商的商標是一致的，因此從3000萬元做到7000萬元，到了2008年底金融危機和2009年再次談判也是艱難的，開始獨立分銷，也是由他們分銷，有獨立的沙特包裝，有蒙娜麗莎的獨立包裝，都是英文和阿拉伯文，商標也是蒙娜麗莎的。這樣做對我們有怎樣的好處，整個銷售額未下降，反而提升了。
接下來的談判是，要求蒙娜麗莎的銷售額每年要增加10%，因爲在所有的網絡中已經形成良好的口碑，當地的市民已經認同了我們的品牌。如果連商標註冊全都未拿到，怎麼談本土品牌的國際化。一開始要取一個好名字，無論是中文還是英文都是琅琅上口的。原來有一個樵東品牌，就是由漢語變成了英文，第一次做成的生意是400萬元，當時是跟阿聯酋合作的，當時對方是60多歲的老人家。第二次我從機場接他們去吃飯，他就提我們的品牌，說這個品牌無法認知，是否可以起一個名字，一接觸就不會忘記，我就說叫蒙娜麗莎吧，他說好，我們下午就註冊了，當時是在廣東省工商局註冊的，做到今天，同樣的產品蒙娜麗莎是樵東、長城等幾個品牌的總量，蒙娜麗莎更好宣傳。
如果起的名字不好的話，如果要進行國際化就要思考這個問題。例如聯想開始也是用漢語拼音的，但是推向國際市場是不行的，現在改成了英文的名字，這樣才更加的適合國際化的推廣。包括李東生原來的名字不是叫做TCL，爲了國際化，才改成TCL的。如果這一點不注意的話是非常難的。雖然只是一個表現，關鍵的問題，本土的品牌在本土是否已經成爲強勢的品牌，例如在佛山區域是否是最強勢的，別人一談陶瓷就提到你，從政府層面和市民都提到你。
韓鋒：本土品牌國際化有兩個途徑——先難後易和人才國際化
【韓鋒】：本土品牌和國際化路徑，從我以前的經歷講一下，路徑有兩個。我寫過一篇文章，專門對此進行了分析，本土品牌如何國際化，有兩種戰略。
我在海爾的時候，走的是一種先難後易，先到美國、意大利建廠，這是一種競爭策略。華爲在國內除了聯想之外也是國際化的公司，國際化品牌的判斷標準是1/3的銷售額是來自於海外，纔可以稱之爲國際化的品牌，基本上華爲做到了。華爲是先易後難，先在非洲、東南亞等不發達的地區做，競爭薄弱，不直接的跟國外很強的對手競爭，而且當初也無法競爭。自己是輕量級的對手，如果要跟泰森同臺一定是潰不成軍。
【張旗康】：你講的路徑是自己建立自己的渠道，自己力推自己的品牌，還有一個渠道，就是跟所在國的貿易伙伴合作，這也是一種思路。
【韓鋒】：這種思路從我的切身經歷來說能做一段生意，但是不可持續。中國本土的企業，要實現國際化，無論是家電、IT企業都必須要有國際化的人才。最差也要懂西班牙語、意大利文，語言是第一，還要對海外的規則、市場、法律和人脈關係、風土人情都要有所瞭解，因爲時間的原因不多講，我就講一個簡單的案例。
我無論在松下還是沃爾瑪，他們是如何培養海外的人才，松下做中國市場的時候，未進來的時候，已經將人和員工派到北大、清華大學學兩年或者是四年語言，而且是公司出錢，沒有任何的任務，你的任務就是學習語言，成爲一名中國通，我在松下的時候感覺是明顯的，爲什麼德國人做不到的，而日本人做得到了，日本在中國的合資公司成功了，就是因爲有中國化的人才，當時我的直接上級是日本人，但是中國話說的很好，而且對中國的歷史比中國人還要了解，他在早會上引經據典，講了中國古代的文化，下面的年輕人還不知道，因此這樣的企業是成功的。
未來本土的企業，無論是蒙娜麗莎還是佛山品牌的企業，無論如何發展，都必須有人才支撐，依靠經銷商的方法是受制於人的，而且是不長遠的，因爲經銷商是有利益衝突的，而且無法直控。
海外人才是分三步走的，華爲也是這樣做的，自己派人到國外駐點，中高層是我的人，總部的思想纔可以馬上貫徹的。第二，在當地培養人才，高層是我的人，但是本地人才要慢慢的培養。第三，替代。松下就是這樣的過程，最終只有中國總裁是日本人，其他的都是中國人，這樣就實現了本地化，因爲本地化的成本、對市場的反應速度和滿意度都是最好的，因此需要一個過程，可能需要5—10年，因此過程是需要時間的。2
張有卓：本土品牌國際化首先要專一 合作雙方要互補
【張有卓】：走向國際化有幾個要點，第一是專一，如果沒有特色的話，我們是不會成功的。我就說日本和美國的差別。日本什麼都做，松下的質量很好，而且什麼都做，日本前十名的平均收益率不到1%，都是賠本的，就是沒有特色。美國前500強的收益率達到5.5%，這就是比較專業。
中國的情況是，要有鮮明的個性，剛纔張總談到了，佛山陶瓷爲什麼走出去困難，其中一個原因就是“佛山陶瓷”是什麼，中國可以說出很多的特色，景德鎮就是藝術，不適合搞大規模的陶瓷生產，就是藝術陶瓷，唐山就是古瓷，宜興就是古沙、佛山陶瓷就是石灣公仔，這就是鮮明的特色。
意大利爲什麼如此的厲害，就是工業設計，全世界大部分都是意大利設計的，日本多款汽車也是意大利設計的，德國是機械製造業，科隆的機械製造是非常厲害的。我們要走出去首先要有特色，如果企業沒有特色的話，中國企業要防止日本病，日本什麼都做的話，蒙娜麗莎已經是佛山陶瓷的骨幹，如果沒有特色的話，走出去是沒有用的。
第二，走出去的話要形成互補，世界上合資公司成功的案例很少，爲什麼?因爲文化不同，可以說是同牀異夢，很多人想的是自己的事情，很多的投資公司是希望快速的包裝上市之後再分拆，問題不是幫助中國的企業發展，而是要快速的賺錢。我們要找戰略性的合作伙伴，德國的大衆堅持了這麼多年，嚴謹的態度，堅持傳統的製造業，做的又是機械製造業，這恰恰是我們的軟肋，陶瓷爲什麼發展不起來，就是因爲機械製造業發展不起來，因爲產業鏈未達到高度的集羣，企業將上游的應付款當成自己的流動資金，儘量的壓價和儘量的拖欠，上游的機械製造業如何發展起來。因此需要金融參與其中，金融提供買方和賣方信貸，各得其所，我們要支援，而不是儘量的壓低，否則提供的設備就是三流的。因此跟國外的合作，絕對是需要互補的。
中國跟國外合作的過程中，有一部分產品到國外，一部分回到國內。只有互補的產品纔是可以的，我們在營銷和品牌方面都需要互補。多年來有很多企業做的不錯的，但是程序是不完善的，我們的工藝是不穩定的，原料也不能標準化，因此燒製過程中燒出來的顏色是五花八門的，同一品種怎麼色差如此的大，品牌就應該包括全過程，我們需要的是可以互補的。文化要相通，大家是戰略合作的，如果找準的話，就相當於婚姻一樣，非常的了不得的。