永樂家電總裁 陳曉
中國民企再度攜手摩根士丹利上演對賭
“好像我們在具體的條件上，我們更吃虧一點，但是我的想法很簡單，任何事不能 回頭看，而是看未來。”
首度披露中國家電連鎖業最大併購案的真實幕後
“實際情況是沒人報價，這是個實際情況，就是說從倉庫裏拿出個東西出來，最後 沒有人報價。”
別人以規模擴張稱王，他以精耕細作取勝
“我們感覺它就像一個馬拉松賽跑一樣，你在某一個段你在第一方陣還不重要，你保證要在最後那個時段還在第一方陣，那你可能就有贏的希望”
《資本人物》之陳曉
[人物介紹]陳曉，46歲，永樂家電掌門人，1992年任國營永樂家電公司常務副總 經理;1996年，永樂家電公司倒閉，陳曉和創業夥伴買斷永樂品牌，建立今天的永樂家 電;他本人獲得2003年度“中國零售業十大風雲人物”殊榮。目前永樂已是中國規模第 三的家電連鎖企業，陳曉任公司董事長兼總經理。
[解說]2005年10月14日，上海最大的家電零售商永樂以每股2.25港元發行價，正 式在香港聯交所主板掛牌上市。自此，2002年底還僅在上海擁有14家門店的永樂，現已 變成了市值50億元的內地第三大家電零售巨頭。而中國永樂的正式掛牌，將使陳曉憑藉 其在上市公司中擁有的約15%個人股份，身價至少達到8億元。
王君擇：其實國美、蘇寧是先於你們上市了，特別是蘇寧，在中小板上市以後，它 一度成爲深滬兩市的第一股，那你作爲同行，你們在上市前你對你們這支股票在市場上 會是個什麼表現?有什麼預期?
陳 曉：這個我們實際上會比較我們同行，但是我們更多的會比較國美，因爲蘇寧 和我們不在同一個資本市場，不同的資本市場有很多差異，所以我們一般不把蘇寧作爲 我們參照的係數。
王君擇：你跟國美比呢?你們有什麼預期?
陳 曉：我們的預期應該感覺到我們的市盈率要高於國美才是合理的，因爲我們對 自己更瞭解，我們從我們公司的管理的能力和精細化程度，包括一些業績的情況、包括 一些趨勢來講，我們感覺到我們應該比它的市盈率更高一點纔是比較客觀的價值，而這 一點我們在上市的試點上也做到了。
[解說]相對於國美、蘇寧等同行來說，永樂上市晚了一年多，但實際上永樂籌劃 上市爲時已久。
2003年，永樂與其戰略合作伙伴——摩根士丹利進行談判。與大摩歷時 一年多的討價還價，似乎耽誤了永樂的上市計劃。2004年7月，國美、蘇寧先後在香港、 深圳上市，永樂明顯慢了一步。由於國內上市需要很長的“排隊時間”且募集資金數額 有限，永樂一開始就將目光瞄向海外。經過一年多的談判和商務部的批准，2005年1月永 樂首次對外公開承認：大摩和鼎暉出資5000萬美元與永樂成立永樂香港公司，並擁有永 樂20%的股份。
王君擇：像大摩對你們的投資，最重要是，就是說給你們帶來什麼樣的好處?
陳 曉：帶來很多好處，一個，因爲它是一個財務投資者，通常他自己的投資會很 關心，你們企業能不能對我的投資負責，實際上每個股東都會有這樣的心態，只是我們 原來的股東完全它是兩種身份，一種是所有者、一種是經營者，所以這兩種身份可能會 混淆，所以很多人判斷上更多的可能會用經營者角度去判斷和決策，而把自己所有者這 個身份忘記掉，摩根進入以後，它就很明確，它是一個投資者，而投資者追求什麼，和 經營者追求的東西應該有區別，這樣我們自己也清醒地認識到，我們不光是經營者，更 是投資者，所有我們有很多的觀念，包括決策的一些立足點，都會有一些移動，這是對 我們公司一個很大的幫助。我們明確自己的定位，這是一方面的幫助;另外一方面它不 參與經營管理，它就希望公司的經營管理是非常完善透明公開的。那就是說，企業治理 結構的調整，這一點透過它的進入，實際上我們也完成了這樣一個過渡，對於企業的長 期發展來講它是一個必備條件，而可能我們國內的一些民營企業，經常會把所有者、經 營者的界限劃不清楚。在經營管理上、在治理上，就會有一定的問題，或者帶有個人色 彩，或者說帶有家族色彩，而沒有完全地按照規範的企業治理結構去操作，這一點也是 摩根進入以後帶來了一些幫助，同時它也幫助我們加進了一些資源、一些管理資源，包 括一些，把我們從更大的範圍內去尋找一些人才，尋找一些管理工具，這方面起了很多 的作用，同時，對我們公司的一個營運的監督審計，這方面，由於他們進入以後也使得 我們這方面的工作更完善更紮實，就是說進入以後，對公司應該帶來很多的幫助，同時 它也獲得它的利益。
我感覺這個公司在中國的投入都很經典。比方說，蒙牛比方說在平安保險;比方在 南孚電池;包括永樂，這些投資項目應該都是很經典的投資項目，它的回報都相當高， 像蒙牛它的回報就是百分之幾百的回報，我想永樂也會給它帶來百分之幾百的回報，這 要看他們對自己價值的判斷，或者說預期的判斷。
[解說]摩根士丹利和鼎暉入股絕對是爲了明確的投資回報而來。招股說明書顯示 ，如果永樂2007年(可延至2008年或2009年)的淨利潤高7.5億元人民幣，外資股東將 向永樂管理層轉讓4697.38萬股永樂股份;如果淨利潤相等或低於6.75億元，永樂管理 層將向外資股東轉讓4697.38萬股;如果淨利潤不高於6億元，永樂管理層向外資股東轉 讓的股份最多將達到9394.76萬股。
永樂2002年至2004年的淨利潤分別爲2820萬元、1.475億元和2.123億元;今年上 半年公司收入爲56.999億元，同比增長46.7%;淨利潤爲1.559億港元，同比上升29 .38%。公司預測今年底純利將不少於2.88億元，同比增長35.66%。但市場人士分析 認爲，永樂管理層要想從外資股東手中拿到4697.38萬股獎勵，未來兩年的年淨利潤增 長率至少要達到60%。外界紛紛猜測，這幾乎是不可能完成的事情。
王君擇：當初雙方爲什麼會籤這樣一個對賭協議?
陳 曉：很多人對這個對賭協議很關注，實際上我們感覺到並不是這樣的，因爲我 們最清楚這是一個什麼概念，像大摩它並不是說條件是惟一的條件，它只是其中一個條 件，而我們和他們的約定是說，只要滿足任何一個條件，那麼這個就完成一個結果了， 所以說，現在外面很多人在議論這個對賭條件，實際上當時瞭解得不完整，那麼條件也 很多，只要吻合其中一條就可以了，所以對我們來講並沒有壓力。
王君擇：還有什麼我們不瞭解?
陳 曉：可能就是不方便去公開，因爲這是一個商務條款，這個商務條款我們雙方 都有保密責任。
王君擇：所以大家都在議論這件事，就是說按照協議中的目標，你們能不能做到?
陳 曉：這個目標我們從創造公司價值來看的話，我們也會去努力，但是我們和大 摩的關係，這一點並不重要，因爲我們還有其他條件，只要滿足其中一條條件，所以在 這個問題上，們感覺到並沒壓力，但沒有壓力並不是說，我們不要追求公司的利益最大 化，我還會去追求公司的利益最大化，這點上我並不矛盾。
王君擇：那你們在細節上摳得最多的是什麼?
陳 曉：很多人都說我們和大摩的合作，好像我們在具體的條件上我們更吃虧一點 ，但是我的想法很簡單，任何事不能回頭看，而是看未來，你懂得這一點以後，你得到 了什麼，假如說每一筆賬都回頭算的話，那每一個人都始終會在後悔的這樣一個情緒之 中，更重要的是 你看明天，我今天的狀態對明天來講，又有多少進步，這是根本的，所 以我想，我們不光是大摩，包括我們上市以後的很多投資者，我們也是抱這樣一個態度 ，就是說我要好的話，我一定要讓我的投資者也會好，這樣的話，企業真正能夠進入到 一個良性狀態之中。
[解說]永樂的當年並沒有如今的風光，它的前身是上海一個國營家電批發企業，1 996年倒閉。 之後，曾經擔任永樂家電公司4年常務副總經理的陳曉，與永樂的老員工共 同投資600萬元重新建立了新的家電批發公司———上海永樂家用電器聯銷有限公司，重 新打起了“永樂”的旗號。
王君擇：這批人是最開始創建這個公司的那批人?
陳 曉：也是那個公司的一些主要的業務人骨幹人員。
王君擇：如果公司給你們個人補償，每個人能得多少錢?
陳 曉：那時候的標準可能還比較低，那是十年前。
王君擇：幾萬塊錢?
陳 曉：應該幾萬塊。
王君擇：你們就說‘我們不要這筆補償了，但是我們要這個品牌’?
陳 曉：這個品牌是我們自己努力打造出來的。
王君擇：還歸我們，你們當時?
陳 曉：實際上，我們做了一個錯誤的決定，因爲我們感情上說我們有品牌，我們 自己爲之努力的一個品牌，但實際上，我們是拿負資產出來，這個品牌實際上是不值錢 的，那個時候倒閉以後，走到所有的銀行，都會把你轟出來，你這樣的企業還要貸款， 因爲我們用它的名字，所以說我們那時候，只是憑着一種感情，憑着一種感覺說，做了 一個傻事，所以我們企業起步因爲那個品牌，我們滯後了很多年，因爲我們是拿那個負 資產的品牌，往往就是說，感情和現實是兩回事。
王君擇：那你們看到這個品牌不好，可以不用它，自己再另外創一個品牌?
陳 曉：那你走到一半，你就無法回頭了，每天在進步，每天在進步，在填補那些 空缺，最後我走出來了我再去重新來，這不合理，我們也是最後才明白，我當時爲什麼 起步那麼艱難，前面這幾年會比較慢，實際上我是拿一個負資產的品牌。
王君擇：那剛纔你說起步也很難，那你用這個負資產的品牌，一開始重新經營這個 品牌，你跟這些供貨商，就是剛開始怎麼做?
陳 曉：供貨商應該說對我們很瞭解，因爲我們這個國營企業，同樣做事原則，因 爲那個企業出問題，並不是我們的責任，而是決策者的問題。我們是經營者，應該說資 金方面還是不錯的，它重大決策上面起了大的錯誤。那時候是1995年，1995年是我們國 內房產的泡沫破裂的時候，那時候企業把公司的主要的投入全部投到房產去，都投到一 個泡沫破碎的時候，就完了，實際上我們那個企業家電這一塊是很健康的，那由於這樣 的原因，它這個企業不能生存，所以我們在這個行業內，我們供應商對我們還是相當了 解，所以對我們也有足夠的一些支援，包括我們當時做分銷上海的很多銷售點和交往， 或者說是業務關係都很不錯，我們也很敬業，所以說可以去利用這些，我們原來這些網 絡，包括誠信態度，去挖掘第一桶金，實際上那時候的市場還是比較容易做。
王君擇：那你們最開始做這個企業，是怎麼來規劃企業的方向、發展戰略?
陳 曉：我們到1998年開始，我們感覺到我們要轉型了，這種分銷商可能未來得空 間會越來越小，零售渠道逐步會改變這種格局，就是說，企業慢慢會做大，那麼，當時 已經有這樣一種傾向，像上海最早，北京、海外的百貨超市，像麥德龍、家樂福、它家 電銷售規模在放大，它對分銷商的要求它有一定的帳期，現在說，就是供應商和零售商 的關係，一些信用額度，我們那時候就感覺到，我們企業再發展就面臨瓶頸了，我們規 模做到越大的時候，我們面臨的資金壓力越大，因爲它有帳期的過程，那麼我們認爲與 其給別人帳期不如我們自己做零售，而我們得到的供應商的價格比零售商更好，直接採 購回來做零售，所以那時候，我們着手設計，我們怎麼樣做專業零售，到1999年把所有 的批發全都放棄，完全開始做零售。
[解說]1998年，永樂家電放棄批發，專攻零售，在上海首創大件商品無償送貨服 務，並邁出了連鎖經營的第一步，年銷售額當年實現4億元。2000年，永樂第一次發起大 規模價格戰，當年銷售額超過12億元，在上海家電市場的份額達15%，成爲上海家電市場 的“霸主”。2001年，永樂的連鎖規模突破了20家，擴展至江、浙等地多個城市，年銷 售額實現20個億;2002年，永樂已經成爲年銷售額達160億元，全國排名第三的家電連鎖 公司，而在上海市場則以65%的份額牢牢佔據第一的位置。
王君擇：那你在跟競爭對手交戰的時候，是靠什麼樣的優勢?
陳 曉：那時候我們還很簡單，那時候我們1999年的時候，設計的方案，因爲我們 從供應商直接採購的，當時他們還很多人說分銷商採購，我們採購完了，價值就是我們 的零售價，我們向供應商是拿返利的，這個模式上的差異，當時就把很多原來的經銷商 打趴下了，而且我們那時候開的店也是最專業的商品，專業程度是最強的，而且我們不 斷地開店，資本越來越多，所以那時候競爭應該說還是蠻順利的，就是每一年都可以消 滅一大把原來的經銷商，就是每年有人退出、退出，最後退出越來越多，上升的越來越 少，那我們上升的份額就越來越高。
王君擇：那現在永樂盈利模式是什麼?
陳 曉：盈利模式，實際上我們分幾塊。一塊兒是說，我們賣商品獲取的利潤，就 是簡單的商業差價。實際上，它還有很多其他的組成部分;一方面說賣完以後，你未來 的服務上有沒有增值空間，傳統家電現在很難找到這樣的空間，但是實際上你去仔細挖 掘的話會發現很多，我們生活電器的概念轉變以後，我們發現了，比方手機、比方數碼 產品，它和家電區別在哪裏，手機的購買價值和它的使用價值，它是兩塊價值組成的一 個產品，假如你買完以後，你不使用，它是沒有價值的，一定要透過通話，或者透過圖 像的傳遞纔有價值，就是說這些產品的使用價值很高，它購買是其中的一個價值，購買 以後他要使用，這種使用價值，假如我們能夠參與進去的話，那麼你的利潤空間，就會 無限放大，這類例子很多。比方說買個數碼相機回去，買個數碼相機，它實際上是一個 價值，但是你要使用它，使用的同時就會產生很多的費用。
王君擇：那你們是怎麼賺取這從中的這個價值?
陳 曉：所以說我們這個零售的平臺，我們不光要做零售，而且我們要和很多資源 去嫁接，把價值放大，我是個買手機的平臺，但是我要爲手機用戶提供未來的服務，那 麼它就不簡單是一個賣手機，而是賣手機和賣未來手機用戶的服務。
王君擇：那就是說你和手機生產商要有個聯絡?
陳 曉：手機營運商要有合作，不是生產商。
王君擇：就是電訊營運商?
陳 曉：對，爲了這個空間很大。比方說互聯網、電腦，這方面可以和電腦，互聯 網和營運商和網站可以很多合作的空間，比方說數碼相機一樣，要衝印，需要很多打印 設備，打印設備的耗材它實際上又是一種價值，也就是說我們不能停留在原來簡單的賣 商品上，而是你要想到賣商品出去以後消費者使用這個商品的過程有多少，未來我的可 以關聯的到，這些都是你可以挖掘到，假如你這種商品不能挖掘出來那麼這種粗放型經 營最後很難存活。
[解說]永樂能夠快速增長還得益於能夠迅速捕捉到新的利潤空間。2002年，中國 聯通在全國推廣CDMA手機，上海市場反應冷淡。陳曉抓住機會，他很快和聯通達成協議 ：永樂用批量方式低價購進CDMA手機，再用低於進價的超低價捆綁上一定量的話費一起 銷售;聯通則把用戶每個月話費的部分利潤返還給永樂。這樣一來，消費者買了便宜手 機，電信運營商增加了用戶，永樂也從一個手機“經銷商”變成了“虛擬運營商”—— 只要賣出一部手機，永樂就將與聯通進行話費分成。結果，一個月內，永樂就成了上海 推廣CDMA手機的最大渠道。2003年永樂得到分成利潤1億元，2004年永樂在聯通的話費分 成達到1.5億元。
王君擇：2002年當年跟聯通合作，那個點子是您想的嗎?
陳 曉：這是個機會，並不是說我想到，本來是能把握的機會，聯通有這樣的需求 。
王君擇：是您先捕捉到這個機會嗎?
陳 曉：應該也不是我先捕捉到的，可能我們最早決策的，因爲這個機會對大家是 公平的，並不是說這個機會只有我們可以做，很多人可以做，我們是最早決策，可以這 樣做這樣一個企業，當然應該有很多企業，那時候我們在通訊上，上海並不是最強，上 海那個時候還有很多專業的通訊企業，上海當時有一家最大的通訊產品銷售企業，叫國 商。當然今天已經不可同日而語了，那時候它最大，那可能聯通最早找到也是它，包括 國美、包括電信、協亨在專業手機上，他們當時的手機規模肯定都比我們大，所以聯通 最早找的並不是我們，而那個企業可能它的決策上猶豫了，可能它沒有看清楚，最後不 敢確定，這單生意能不能做。
王君擇：所以聯通又來找你?
陳 曉：來找我們的時候，我們當天就決定做這個事情。
王君擇：他們直接應該跟您談的吧?
陳 曉：對，我參與了當時的談判，也就是在他們中午找到我們的時候，我們晚上 決定這件事我們完全可以做。
王君擇：你爲什麼這麼快就肯定做這個決定?
陳 曉：這就是我們對消費者研究和對市場研究的一些結果，因爲平時我們很關注 這些東西，什麼東西是消費者關注的，我們很清楚，而怎麼樣的方案消費者能接受，我 們很清楚，所以我們當時感覺這是個機遇，這是個改變整個上海通訊銷售環境的一個機 遇，當然也會有風險，我們把風險算清楚了，我們這件事如果做砸了的話，我們的損失 多少，我們公司能不能承受這個結果。
王君擇：那你當時估計，如果做砸了，這個損失是多少?
陳 曉：那時候，實際上第一單貨，就一個型號的手機，要訂五萬臺。而且要一定 的銷售週期來完成掉，這個我們計算了一下，它可能就最差的結果，可能虧損四百萬。
王君擇：那你當時心裏有沒有覺得有風險?
陳 曉：有風險，它最壞的結果它虧四百萬，它最好的結果可能賺四千萬，甚至更 多，你這樣一個比重的話，你肯定會選擇說，這個事可以做，因爲這個聯盟實際上爲我 們未來的兼併做了很多鋪墊。因爲這個聯盟，它做了幾件事情，一個說這個聯盟會定期 的交流行業的一些變化、一些趨勢，包括大家對這些問題的看法，透過這樣一個交流平 臺，實際上從觀念上達到了統一，或者對未來的認識上達到了統一，同時做了很多管理 輸出，因爲我在這個團隊裏面最大的一家，我們爲這些中企業做一些管理輸出和管理團 隊的培訓。
[解說]2002年與聯通的攜手，讓永樂至今仍然保持上海手機零售市場的最大份額 ，而當年的另一個決定，則使永樂鋪平了向外擴張的道路。三年前，陳曉和北京大中電 器，聯合河南通利、青島雅泰、成都百貨等5家中小型區域家電連鎖企業，成立了“中永 通泰”聯盟。聯盟的本意是：各區域銷售商聯手採購，變小訂單爲大合同分享優惠，並 相約各成員不許進入對方的城市以及市場。在聯合採購的利益推動之下，聯盟迅速得到 了一些家電連鎖商的熱烈響應，短短2年間中永通泰的組織成員已擴展至17家。當時業界 流傳一種說法，中永通泰的目的其實是“抗美(國美)防蘇(蘇寧)”，而這條“抗美防蘇 ”陣線最後卻成爲了永樂併購的溫牀。
王君擇：聽說在這個聯盟當中你是最大的企業?
陳 曉：對，包括我們的資源的輸出，我們規章政策上的輸出，他們比我們小，他 們的供應上資源困難，以我的標準去給它的話，它會得到一個更大的空間，所以我們做 了這些工作以後，實際上我們做了一個是要做觀念的統一;另外個是文化上的融合，再 一個是我們管理工具的對接。這些前期工作做完以後，有一天就變水到渠成，可以建立 這樣一個企業。
王君擇：當時有媒體在評價，你在這樣一個聯盟的掩護下廉價併購進入了人家的地盤?
陳 曉：實際上也不是我們在聯盟的掩護下，它本身有是一種必然，沒有這個聯盟 最後也會走這些路，有這個聯盟可能走起來更方便一點，因爲它是一種必然，因爲市場 整合，未來一定是要實現，而且走起來更方便一點，可能說始終維持這種狀態，四分五 裂的狀態是不可能的。
王君擇：我想知道您對這個擴張的方式、速度、節奏是怎麼把握和選擇的?
陳 曉：滾動開發。
王君擇：方式是什麼樣?今後會以什麼樣的方式?
陳 曉：我們會用兩種方式。一種我們自己開店，一個是收購兼併。滾動開發，因 爲我們感覺到，實際上不管是行業中哪家企業它都是一樣的，進入一個地區的時候，它 會有一個虧損期，達到一定的盈虧平衡點以後，才能夠開始產生盈利，盈虧平衡點不同 的市場狀態，它的時間跨度是不同的，所以說你開很多新地區的話，同期它一定是虧損 的，所以我們有個觀點是我們80%的地區要保持盈利，20%的地區在滾對開發的狀態之 中，那麼成熟了再往外滾，之後再往外滾，相對我們往外滾的速度會慢一點，但這個對 企業來說比較保守、保險。同時也比較保險、財務政策比較保險，結果比較保險，這是 我們的滾動開發的原則，可能別人並不是這個原則，不管哪裏，我開得再講，這是個差 異，這是我們自己開發的策略，併購實際上首先說我們這個地區，是不是我們期望進入 的一個戰略地區，假如這個地區是我們本來沒有計劃進入的話，那你再好的併購對象， 我都不會去做，第一個條件，這個地區是我們規劃之中要進入的地區;第二個條件那個 地區裏面有沒有一家企業在當地的品牌的影響力，市場份額有優勢;再一個講的是團隊 的問題，文化、團隊這樣的基礎在不在。這樣三個條件吻合了，那麼我們一定可以做這 件事情。
[解說]其實在獲得大摩的5000萬美元資金後，永樂開始以資本併購爲其擴張的重 要手段。在前兩年先後收購廣州東澤電器，與成都百貨各出50%成立合資公司後，今年 其併購步伐明顯加快，先後擊敗國美、蘇寧收購了廈門思文、河南通利以及臺灣燦坤。2 005年7月初，中國家電連鎖業最大的併購案塵埃落定，臺灣燦坤集團宣佈將其一直虧損 的數十家門店出售與永樂。外界傳說，永樂以1.4億的價格獲得了燦坤近2億的賬面價值 資產。此消息一出，即刻引來衆多同行質疑，因爲曾有多家家電連鎖巨頭都對其虎視眈 眈，並報出了更高價格。永樂最大的競爭對手、國美總裁黃光裕多次高調對媒體表示， “此次收購交易過程太不透明”，並暗指有暗箱操作之嫌。
王君擇：1.4億的收購價格是您最初報的價嗎?
陳 曉：沒有，這個價是公開的價格，因爲燦坤把它的底盤全部套出來了，它原來 的價值大概在一億八千多萬，它認爲它財政的帳面的價值是一億八千萬，但是誰去接受 它，都不會用這個錢，因爲它裏面很多商品，已經開始變化了，可能價值會有所不同， 它讓所有的報價，當時我們的報價是一億四，我們沒有對你的存貨進行充分地驗證之前 我給到你的價格是一億四，但我的條件對你的所有的存貨，門店狀況做進一步的瞭解， 依這個基礎上再減，而我們是一個惟一報價的公司，沒有人報價。
王君擇：當時競爭得很激烈?
陳 曉：沒有人報價。
王君擇：別人都沒有報價?
陳 曉：這也是一個誠信的問題，你是想拿別人的便宜，每家錢都是一樣的，在談 判過程中你便宜了別人就吃虧了，別人吃虧了，你便宜了，但這個便宜和吃虧有一個公 理的，它應該說是一個共識才能夠形成的，並不是說蒙你，讓你吃虧，我便宜你，不可 能最後能兌現的。
王君擇：據說當時其他的競標者報價很高?
陳 曉：實際情況是沒人報價 這是個實際情況，就是說從倉庫裏拿出個東西出來 最後沒有人報價，可以可以，但是沒有人報價，但你可以要報價，而我們是唯一報價的企業。
王君擇：那當時是您直接跟他談的?
陳 曉：對、對。
王君擇：當時他們怎麼認可你的?是不是跟你個人有關係，覺得他們認可你陳曉?
陳 曉：可能跟我有關係。他們認爲我說到一定能夠做到。而且我和別人的交易始 終是公平的。我不會去坑別人的。該怎麼樣就怎麼樣?
王君擇：那你當時對人有什麼承諾呢?
陳 曉：我跟他講得很清楚，用我們約定的方法來做，同時我對你的門店會有選擇 我不會全部接手，有些門店我不可以用，它沒有價值，我一定會把它挑出來還給你。
王君擇：他們當時簽收的時候有多少家給你?
陳 曉：三十二家吧?好像是。
王君擇：那最後呢?
陳 曉：我用了十六家。
王君擇：你只接受了十六家?
陳 曉：對。
王君擇：用一點四個億接受了十六家給你?
陳 曉：沒有，我們最後數字還沒有最後出來，我們最近還在對賬，大概最後的金額在五千萬左右。
[解說]永樂收購的燦坤門店主要集中於廈門和福建兩地，原本在這兩地佈局平常 的永樂透過燦坤門店迅速改變其競爭格局，加之在上海市場的壟斷優勢，使得國美和蘇 寧在華東市場無奈敗北。而在永樂的大本營上海，其市場佔有率高達66%，這種完全集中 的城市市場份額將國美和蘇寧遠遠甩在身後。
王君擇：因爲國美和蘇寧都是家電連鎖店都是在你前面，而且規模從全國來說，規模比你大，所以你要擴張，就是要避開他們的老路，要另闢一條新路。
陳 曉：也不是說，他們的方法有問題，每個企業都有自己的一些企業策略，我們認爲我們這個行業，實際上有很長的路要走，從整個市場來講、我們行業的未來來講， 我們感覺這個行業的未來一定逐步逐步整合到幾家有規模的企業中去，而這種市場整合它需要一個漫長的過程，並不是說，明年我們希望整合完成，並不是根據我們的意志在轉移的，同時，我們也不能排斥說，未來還有人加入這個行列，包括一些國際上的我們的同行Best Buy這些國際上的連鎖企業，它對這個市場也有很大的期待，所以說這個行業，哪一天哪些人才能最後存活下來，現在去判斷可能還很難判斷，它有一個比較長的 過程，還有很多變數，所以對於我們來講，我們必須保持我們健康的狀態，今天的規模並不是最重要的，但是你的狀態健康的話，你可能活的時間更長，活到底的人一定是能 夠笑到最後的人，所以我們感覺它就像一個馬拉松賽跑一樣，你在某一個段你在第一方 陣還不重要，你保證要在最後那個時段還在第一方陣，那你可能就有贏的希望，像馬拉松一樣，最後可能很少有人到終點，中途很多人退出去，我們希望始終保持一種良好的 狀態，其實是健康的，其實有持續發展能力的而在不斷的發展之中，我們不會去管別人 在想什麼，幹什麼。
王君擇：您有沒有想過有一天幾大巨頭，形成一個聯盟，而且聯手一致對外?
陳 曉：假如每個人很理性話，完全有可能，但是是不是每個人都能夠理性或者能 夠昇華呢，有時候人很難昇華的，在利益面前很難昇華的。
王君擇：您有沒有想過自己有一天成爲這個行業的老大?
陳 曉：我確實很難想象，我們某一家企業會這樣，目前看不到這種跡象，大家都 希望我能存活下來，存活下來，就是當時最大的企業之一了，所以說我認爲存活是最重 要的，你要做老大，實際上還早呢，剛剛講到如果這個昇華達不到，一定要每家都要充 分的競爭下去的話，這個行業可能就是十年、二十年，而國外那些人，對這個行業虎視 眈眈，他一定是進來的，這個行業的特點是什麼呢?我們賣的商品是最標準化的商品， 它最標準化的商品，它未來一定是一個叫全球化的企業，去壟斷這個市場，而且現在有 可能的是Best Buy這樣的企業，他們現在的基礎比我們要好很多，規模要大很多，雖然 我們這個市場潛力很大，但是也是在惡性競爭的萌芽狀態，所以明天的競爭可能更惡性 假如更惡性的話，就是那時候打內戰一樣的道理，可能便宜的是那些外資。
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