2011年，國內外經濟普遍降溫，熱鬧繁榮的LED行業似乎也隨着冬天的來臨而凋敝不少。由於2010年底許多企業購置的MOCVD設備在2011年初開始運營，到第二季度集中釋放產能，而市場並沒有如預期擴大，下游出貨不暢，導致LED上游集中出現庫存壓力。這使LED產品價格大幅下滑。而行業內一些老闆的“跑路”似乎讓LED行業未來發展的形勢變得更爲嚴峻，不少LED企業的發展計劃趨於保守。
在其他企業紛紛持守觀望之時，一家名不見經傳的企業卻逆市而動，成績喜人。這家名爲達進東方精電控股的公司已經確認2012年LED燈訂單額達12億元，LED業務儼然成爲集團未來發展的新亮點。
他們近期主要的項目包括中石化湖南分公司加油站改造工程，安裝約30000盞特種防爆燈;四川成都蛟龍工業港工程，供應LED顯示屏、承辦光彩亮化工程及LED路燈改造等工程;廣西南寧華南城，承包A棟所有室內照明;河北承德鋼鐵廠承包場內耐高溫照明燈具等。
在不景氣的大經濟環境下，達進東方是怎麼突圍而出、傲視羣雄的呢?
春意萌發 何談過冬
達進東方執行董事朱建欽在談到LED企業過冬這個問題時，爽朗地表示，L ED行業尚在起步，春意剛剛萌發，何來過冬一說?
在中國，LED就猶如發芽的種子，在破土的過程中遇到阻力是必然的，就像我們現在看到的LED在短期內發展受阻。
達進東方對民用市場有初步計劃。但就目前的市場形勢來看，這一兩年都不是最好的時機。而且室內照明並不是達進的優勢項目，現在達進的目標是在自己的優勢項目路燈工程方面做到行業內的老大。
2010年10月國務院公佈“十二五”規劃中的“七大戰略性新興產業”，重點推廣高效節能技術裝備及產品，LED照明位列其中。國家科學技術部鼓勵全國發展“十城萬盞”項目。
爲實現年節電約7000萬度，中國在2010年，在10至20座城市推廣30萬盞以上的LED市政照明燈具。“十城萬盞”及“千里十萬”均爲國家扶持的LED項目。第一期“十城萬盞”項目已經完成，第二期也展開。假設每平方米裝放一個路燈，全國便需要2.98億盞路燈，複合年增長率約30%。
達進東方正是看準了這樣巨大的市場前景，精準市場定位，發揮自己所長，所以才所向披靡，在路燈市場打下一片天地。
目前，達進東方每年約生產18萬盞LED燈，2010年在中國LED路燈產業中所佔市場份額爲3%，2011年爲9%，2012年爲11%，預計2013年達領悟EMC的生存法則——訪達進東方精電控股公司執行董事朱建欽SURVIVAL OF THE FITTEST文/張永霞中國LED照明29ED企業如何過冬到13%。
達進東方的路燈工程涵蓋全國各地，如天津、成都、鄭州、連雲港等。2010年11月，經發改委篩選，中標爲國家LED照明產品示範工程企業;2010年12月，入選廣東省綠色照明推薦採購產品目錄。
創新模式 攻克壁壘
在路燈工程改造過程中，達進東方合同能源管理模式的成功運用讓人矚目。
LED傳統銷售模式大多是LED照明採購方先支付部分工程款，LED企業收到款後施工，全部工程完成並透過驗收後，LED照明採購方會支付剩餘款項。
合同能源管理則是節能服務公司與用能單位以契約形式約定節能標準，節能服務公司提供必要的服務，用能單位以節能效益支付節能服務公司投入及其合理利潤。企業給照明用戶換裝LED路燈後，回籠資金的方式是透過每月爲客戶節約的電費分批結算。
在中國目前實現EMC模式面臨着三個壁壘：第一個是技術壁壘，即產品是否真的節能、長壽;第二是資金壁壘，EMC模式一次性投入大、回收期長，資金問題解決不好，影響企業後續發展;第三是信用壁壘，透過EMC模式實現投資回報是一個比較漫長的過程，一般需要8～10年的時間，這區別於政府採購，如何解決在長期投資中的信用問題，是能否實施EMC模式的重要條件。
在衆多因素的制約下，EMC模式使LED廠商利潤微薄，不僅佔用大量資金，而且回收成本速度緩慢，後期還需要一系列的運維、監測等複雜的服務環節，特別是如果企業在全國各地都有項目，要在全國各地都建立服務團隊，這讓很多企業都對EMC這種模式既愛又怕，在糾結中止步不前。
在其他企業舉棋不定時，達進東方已經用明晰的思路、前瞻的眼光將所有障礙一掃而空，將壁壘變爲優勢，搶佔了EMC模式的先機。
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一破技術壁壘：產品節能長壽
2009年，達進東方成功開發氮化鋁陶瓷技術，這是在封裝方面的專利技術。氮化鋁陶瓷專利封裝技術，無需轉壓器可以在高壓電下運作，可節省生產及維護成本。達進東方生產的LED燈光效高達90lm/w。比普通白熾燈節能90%，比節能燈節能60%，比高亮度節能燈節能30%，比一般LED節能燈節能25%。這項技術受發改委、住房和城鄉建設部、交通運輸部的認可。
公司擁有多項LED照明領域的知識產權，獲得的生產力及品質優異證書包括TS16949品質體系證書、ISO9001品質體系證書和SQ14001環境體系證書。這在行業內都屈指可數。
達進東方上游LED芯片的供應商是Cree，Philips，Osram;在中游封裝貼牌生產的客戶包括佛山照明;而下游比如產品的應用、安裝、維護客戶主要是政府、國營企業、私人企業。產品每個環節的優良品質保證在EMC模式的實施過程中保質期相對較長。在漫長的合同期中，LED會產生光衰，如果更換勢必會增加成本。而過硬的技術和質量會相對延長光衰期，以達到節省成本的目的。
二破資金壁壘：巨資支撐EMC
企業要負擔EMC的全部資金，這讓企業面臨不少風險。先期投入過大，投入的這部分資金將會變爲死錢，使企業的流動資金大大減少;而回款週期太長，這中間LED設備的日常維護又將消耗企業很大一部分資金，這使一些企業不得不求助於金融或保險等機構。
朱建欽認爲，如果EMC模式牽涉方過多，其中的利益分配比較複雜，目前對節省能源產生的效益分配還沒有一個很好的方案。
達進東方是香港上市公司，在資金市場完成了兩次配售併發性可轉換債券，有很好的融資平臺，透過銷售產品和EMC兩種贏利方式給股東提供高回報率。
而高回報率又能進一步增強公司的資金實力，支撐整個EMC生物鏈的良性循環。公司目前正在籌劃新的方案，進一步整合優化產業鏈，可以更好地解決現金流問題。
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三破信用壁壘：管理規範信用好
EMC模式漫長的投資回收期需要政府在招標時對企業的實力、資質與誠信進行嚴格考覈。地方政府偏好EMC模式，在招標過程中將EMC模式作爲硬性指標，使許多企業望而卻步。
另一方面，政府對項目符合相關規定標準的節能服務公司採用合同能源管理專案，並提供資金補貼或獎賞。
這些相關規定包括節能服務公司投資70%以上，並在合同中約定節能效益分享方式;單個項目年節能量(指節能能力)在10000噸標準煤以下、100噸標準煤以上，其中工業項目年節能量在500噸標準煤以上。
這意味着只有真正有實力實行EMC併產生節能效益的企業才能在路燈工程項目中中標。
達進東方每個季度的財務報表都在網上公佈，財務清晰透明。爲了方便全國業務，公司在連雲港、揚州、成都等地都建有組裝基地。在很多企業覺得在工程當地都建立後期維護系統不可行時，達進東方已經在全國各地都建立了完善的銷售支援網絡。準備工作做得如此充分，頻頻獲得政府拋出的繡球也就順理成章了。
在衆多LED企業感到前途迷茫時，達進東方找準自身定位，不盲從、不跟風，發揮自身優勢項目，軟件、硬件兩手抓，從而獲得光明前景的發展之路，或許有借鑑意義。(出自亞太家居網)
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